啤酒三国志

    竞猜:同为奥运啤酒赞助商的百威、青岛和燕京,谁将通过这场关键战役赢得市场的最多喝采

  当1994年程业仁加入安海斯—布希(Anheuser-Busch,简称AB公司)时,没有人会想到他会成为这家全球第二大啤酒制造商的大中国区董事总经理。但随后的几个大事件证明了他的能力。组建AB公司在华最主要的生产基地:百威(武汉)国际啤酒有限公司——他完成了这个任务;收购哈尔滨啤酒——这也完成了;他还要扩大AB旗下各品牌在中国市场的占有率,让来自中国的利润贡献突破其全球业务的1%——在这方面,程还在努力中。

  现在,他有了一个千载难逢的机会,即将在北京举办的2008年奥运会无疑将吸引中国众多的年轻消费者,而百威则是这项顶级赛事的赞助商。不过,他面对的却是一个古怪的局面:在百威之外,两家来自本地的啤酒制造商——青岛啤酒和燕京啤酒也坐上了奥运赞助商的席位。

  在奥运历史上第一次出现的这一奇特安排,势必会让该领域的争夺战愈演愈烈。对其中任何一个品牌而言,这可能都会降低它们对消费者所本应产生的奥运吸引力。而它们在中国市场上的竞争态势迫使其都必须借此来摆脱追赶者,或者缩小与领先者的差距。中国早已在2003年超过美国成为全球最大的啤酒市场,年啤酒销量已超过3000万千升。去年,中国的啤酒市场规模增长了近15%,连续3年实现了两位数的高速“扩容”。就目前而言,青岛啤酒和燕京啤酒的市场份额分别为13.8%和10.2%,而百威只有7%;雄踞首位的则是近年来突飞猛进的华润雪花啤酒。

  现在,这场有可能改变各啤酒制造商市场力量对比的关键战役正悄然打响。在北京通州区经营着一家小型杂货店的王大海对最近突然受到优待颇有些“受宠若惊”,以往他需要推着三轮车到远处的批发商那里进啤酒,而现在,只要打一个电话,啤酒商的送货车就马上开到门口。而且还曾经有厂商开出300元的价格希望说服他只经营一种啤酒——在北京这样的重点市场,这家月销量只有50箱的小店亦成为各啤酒商的寸土必争之地。

  巅峰对决

  在这些奥运赞助商眼中,2008年的北京就像是1964年的东京,或1988年的汉城—这将是一场属于它们的演出。对百威、青岛啤酒和燕京啤酒而言,它们面临的挑战也是相似的:如何与竞争对手进行差异化的奥运营销?

  与众多公司追逐体育明星代言的做法不同,百威发动了强大的“蚂蚁”广告攻势,这些可爱的蚂蚁用生活中的常用物品做各种各样好玩的体育运动,而主题则突出快乐。它不但为广告增添了娱乐性,更与奥运精神暗合:团队合作、智慧和荣誉。“即使消费者记不清楚其代言的啤酒品牌,单单记住一只快乐蚂蚁就已经足够了。”程业仁对《环球企业家》说。

  在传统的屏幕争夺战之外,这些啤酒制造商亦希望通过新形式的内容和类似选秀一样的大型活动,让自己的品牌能够借助奥运会的商机抵达更广泛的消费者。

  今年7月到8月,百威赞助了一场“万人骑行迎奥运”的覆盖全国10多座城市的活动,并在重点城市举办以奥运为主题的啤酒花园,吸引了数万人参加。青岛啤酒行动得更早,去年6月,它和湖南卫视在全国范围内推行一项名为“青岛啤酒—我是冠军”的徒步穿越比赛,历经全国18个省份的43座城市,最终以一位曾在学校开过洗衣房和报刊亭自强不息的应届毕业生获得了百万青啤代言费而告终。藉此,以推广奥运知识为主题的青啤大篷车几乎覆盖了中国所有主要的省会城市。此外,青啤还联合央视举行“倾国倾城”城市魅力选拔活动,力求将品牌主张灌输到每一个城市理想中去,将每一个观演者转变为充满激情的参与者。在此之前,这是任何一家啤酒厂商都不曾设计的目标。

  如此改变以往单纯诉诸于广告轰炸手段的原因,是缘于青岛啤酒在调查中发现,啤酒的核心消费者年龄在18岁~35岁之间,这一消费群体正越来越个性化和社区化,而历史悠久的青啤能否带给他们年轻化、时尚感的情绪则至关重要。

  这是一个新奇的广告策略,规避和超越了过去的产品功能劝说的推销模式。事实证明,这样的市场策略非常有效。在销售费用没有增加的情况下,借助活动的拉升,去年青啤在西南地区的销售增长23%,利润提升了1200万元,其渠道费用占整体营销费用比例在2006年已经降低10%,今年预计还将会有大幅度的下降。“我们必须突破局限于产品的单一竞争,那种时代已经过去了。”金志国告诉《环球企业家》,目前啤酒业竞争的焦点还停留在对销售终端的争夺上,竞争的激化和同质化导致利润区向价值链下游转移,对于深陷其中的啤酒厂商而言,要想脱离价格竞争,必须及早开始在消费者心中占据位置,从而在新一轮竞争中抢占先机。

  对消费者而言,啤酒巨头们花样翻新的市场活动很像是一场密集空袭,而事实上,各家啤酒商对渠道的争夺更像是一场惊心动魄的地下暗战。在北京大大小小的餐馆内,各种各样以奥运为主题的啤酒买赠活动层出不穷,不少餐馆甚至开始提前拍卖2008年啤酒的独家销售权,规模大的连锁酒楼的竞价居然挑高到了500万元以上。燕京啤酒副董事长兼常务副总经理戴永全就时常接到下面的市场销售经理抱怨对手“买店”和低价促销的电话。不过,燕京啤酒并没有与之展开针锋相对的跟随降价等策略,而是借产品更换奥运包装之际,推出“PARTY”、本色小瓶装等啤酒,投放低热、无醇等细分市场产品,借助奥运概念进行产品转型。在餐饮和酒吧聚集地区,戴亦鼓励各级经销商设立燕京啤酒花园,并许诺加大产品展示和特卖的力度。

  “我们将燕京的渠道划分为ABC三类,月销量在百箱以上的高质量渠道得到了前所未有的重视。对手的市场渗透并没有成功。”戴永全告诉《环球企业家》。燕京啤酒目前在北京市场依然拥有85%的绝对市场占有率,在这一地区的年销量就高达70万吨以上。

  对燕京啤酒来说,拿到奥运赞助商的身份,不仅保证了其不至于在这场巅峰之战中落于后手,也是其借此整合品牌的机会。在上一轮的兼并收购大潮中,燕京亦将版图扩大到全国各个区域市场,但由此纳入囊中的地方品牌仍然停留在依靠价格进行营销的阶段。在山东青啤腹地,燕京旗下的无名啤酒在对手胁迫之下,甚至卖到了几毛钱一瓶,盈利能力难以提升。另外一个不好的结果是,燕京啤酒所并购的区域品牌长期以来并没有在中高端市场对消费者产生持久影响力。现在,燕京啤酒打算借奥运更换包装之机,将燕京主品牌深入到更广泛的市场上去。

  在戴永全的办公室窗台和桌子上,排列着数10个绿色和褐色的啤酒瓶,还有一大堆易拉罐,放于一侧的高大的保鲜冰柜让他的办公室看起来就像是一个临时展览馆。现在,戴的工作内容之一就是研究和评定面前的这些多达60余种包装各异的燕京旗下各品牌产品,保证它们都符合燕京统一的质量标准和品牌标识,戴正不遗余力地对并购品牌实行“计划生育”,只计划保留燕京主品牌及旗下三个强势的区域品牌(漓江、惠泉、雪鹿),那些没有足够竞争力的品牌则难逃被遗弃的命运。每隔一段时间,散落在全国的21个燕京子工厂的产品样品还会不断送到戴位于燕京总部的办公室。燕京现在已要求各分厂摒弃以往常见的捆扎包装和塑料包装,取而代之的是相对高档的纸箱包装,并逐步用带有奥运LOGO的燕京品牌替换掉原来的子品牌标识,并在此过程中对产品提价。其工作量堪称庞大,为此戴不得不每周工作七天,他甚至放弃了几乎所有的休假。

  全面战事

  事实上,在争夺奥运营销赛场上的荣耀背后,各个啤酒制造商早已在更广泛的市场上展开了贴身肉搏,每一家公司都宣布了自己的“增长宣言”。程业仁则希望借助于奥运概念和以往百威建立的渠道,将潜在的消费人群再增加1.5亿人,在奥运会结束的三年内要将目前的辐射市场规模翻一番。

  百威一向以稳扎稳打见长,借助强大的品牌辐射能力和对渠道精细化管理的能力,去年在北京的市场销量已经成功翻番,但专注高端市场的定位却使得其难以对新兴的三四级市场有所作为。而现在已纳入旗下的哈啤品牌则成为程谋划中低端市场的重要模子。“我们决心让哈啤完成更为远大的使命。”程业仁说。

  2006年,百威借助于原有销售渠道,将整合后的哈啤延伸到南方十多个城市,如今,哈啤已完成在中国60多个城市的市场覆盖。以水晶瓶包装、口味偏淡的哈尔滨冰纯啤酒在南方某些区域,已经占据了当地市场30%~50%的中档市场份额。在华南等地的县级市场,新推出的零售价格在6~8元的哈啤也非常受欢迎。

  市场的热烈回应支持了程业仁的雄心,他希望在五年内要将现有百威的市场覆盖比现有的区域大一倍,消费能力越来越强的二、三级城市以及县级夜场、餐饮店都被纳入其中,而百威纯生、净爽、冰啤以及哈啤的产品系列都将成为切割蛋糕的利器。百威已经开始着手在广东佛山建立新厂,这将是AB公司在美国本土以外的第一家自建工厂。在程业仁看来,这座耗资6300万美元、产能26万吨的新工厂将为加速狂奔的百威装上更加强劲的引擎。

  在差异化如此巨大和广阔的中国市场,程业仁深刻了解渠道运转自如的重要性,现在百威已经做到,在产品生产出来五天之内出厂,30天内离开各地的专用库房,最终到达消费者手中的时间底线被控制到55天之内,“在这一点上百威不输于在当地设厂的任何国内品牌”。

  这些精细管理的基础来自于程业仁手中的针对中国啤酒消费者最扎实细致的报表和数据。百威10多年以来一直坚持对中国多达16个城市里的消费者进行顾客跟踪和市场调研,以及制作竞争品牌的分析报告。与那些习惯于坐在办公室冥想的CEO不同,程业仁坦言自己更习惯用脚管理生意,而看店的过程往往最让人着迷。每到一地,他都要求当地的销售代表和他一起去查看终端,“这样市场的脉搏很容易被抓到,财务报表上的疑问也就清晰了”。

  “我们也正在抓紧时间整合调整。”金志国说。这位青岛啤酒的掌门人希望借2008年奥运会的契机使以消费者为中心变成一种企业自觉行动,将青啤在产品销售、品牌传播、消费者体验中所积攒的能量释放出来。以往的青啤架构是事业部制,工厂和营销公司平级;金力主裁撤事业部,将大批不想变革的守旧派抛至身后,由营销公司来管理工厂,前者转变成为唯一利润中心,后者则简化为质量和成本中心,减少层级管理,更好的进行产销协同。目前青啤9个事业部已经全部转换了新的组织架构,工厂管理和产能都受到市场的急剧拉动,甚至超出了设计规模。不过,“转型的惯性力量是很大的,这就好像橡皮筋,拽是拽出来了,但仍然有弹回去的欲望。”金志国并不讳言变革的难度。

  和其他竞争者一样,百威、青啤的这些变革与行动,都是为了能够在奥运营销的舞台上实现借机一跃。但在中国市场上,它们面对的最紧迫挑战并非来自彼此,而是来自华润雪花啤酒。这家由华润集团和全球最大的啤酒制造商米勒公司(SABMiller)合资成立的企业,在过去几年中已经把以前不太出名的雪花啤酒转变为中国产量最大的啤酒品牌,其抛出的奥运营销策略同样受到了意想不到的关注,强势的促销和买赠的力度也最大。在这场犬牙交错的战役中,对于获利微薄的这些国内主要啤酒品牌而言,能否在高档啤酒市场取得的成功尤为意义重大,因为大众市场的主导者是地方酒厂,它们的售价几乎没有留下促销余地或利润空间。而高档市场尽管只占中国啤酒总销量的约10%,但利润丰厚。

  而对北京通州区那位杂货店老板王大海来说,他更关心的是,在2008年的夏天到来时,他能否从激烈竞争的这些啤酒制造商们手中获得一台免费赠送的冰柜,然后在上面贴满花花绿绿的奥运宣传画,并卖出更多的啤酒。