警惕短线操作中的三个陷阱

     快速消费品企业,尤其是中小型企业,由于固有的经营理念,比如,有的企业唯利是图,缺乏做市场的系统思考;操作手法雷同或过于粗糙,比如直接一步到位价,促销简单化,直接结算现金;品牌意识不浓厚,比如,动辄就把主品牌给“晾”出去,缺乏对企业、对品牌的保护措施,舍本逐末等,最后都会让企业吃尽苦头。在短线产品操作的过程中,很容易陷入的误区或陷阱主要有以下三种:

  短线产品成“长线”。很多快速消费品企业,在规划短线产品时,往往出发点是好的,比如,一旦短线产品完成它的使命后,就可以光荣“退休”或“壮烈牺牲”,但在实际的操作中,有时却会出现这样一种现象,由于短线产品价格低、政策好等,属于企业的不盈利产品,本想扰乱了市场后就可以结束“战斗”,但事实却相反,很多短线产品在操作过程中有时却不由自主地成了“长线”产品。这个“长线”产品非我们通常所说的长线产品,而是由于不能及时退市而让其在市场上的存活周期拉长,最后成为了企业的“拖后腿”的“包袱”的产品,企业一方面想“杀”掉它,但该产品却市场需求量大(往往是渠道商需求量大,因为低价的短线产品利润空间大),另一方面,如果企业不杀掉它,由于业务人员工资、差旅费、管理费等固定费用,该款产品却有可能是赔钱的产品,因此,会让企业进退维谷,面临进退两难的尴尬境地。正确的做法是,当短线产品的任务一旦完成,要立即决断,长痛不如短痛,让其快速从市场上消失,对于短线产品只有当机立断了,才能使企业免遭亏钱“失血”的困扰,才能让长线产品有所发挥,让市场进入一个产品结构合理的良性循环状态。

  用主品牌操作短线。在操作短线产品时,一些中小型快速消费品企业往往为了充分地利用自己的品牌资源,从而提高主品牌的知名度、影响力,快速进入市场,往往不分青红皂白,什么产品都用主品牌,于是,一个不好的现象出现了,一旦该款产品有了问题,比如质量问题,质量事故等,就会增大主品牌的曝光率,就会影响主品牌的美誉度、信誉度,最后会让该品牌无法再在市场上立足,从而给企业带来致命的伤害。因此,为了保护主品牌,为了不让企业免受伤害,作为企业在操作短线产品时,一定不要轻易用主品牌来进行产品推广,否则,极有可能会搬起石头砸自己的脚,让企业及产品成为市场上的“短命鬼”。正确的做法应该是采用副品牌来定义短线产品,弱化主品牌,从而通过副品牌,来保护主品牌,一旦一个副品牌倒下去,就可以有另一个副品牌顶上去,而不至于伤及“根本”。比如,台湾旺旺集团的雪米饼定位是高档产品,其近年来推出的短线低档产品“黑皮”就采用了副品牌的方式,从而既占领了低端市场,又保护了旺旺主品牌的高端形象。康师傅方便面也是如此,其碗面及袋面都是高档产品,也是行业的标杆产品,为了参与市场竞争,其后来推出了“福满多”系列产品,其战略目的也是如此。因此,短线产品操作,不到迫不得已,尽量不要采用主品牌,从而能让企业留下一个可以深挖的“根”。

  短线产品缺斤“短”两。很多中小快速消费品企业都认为,短线产品既然短,并且要挣钱,就不妨采取一些“短视”的行为,比如,原料的以次充好,容量或重量的缺斤短两,没有按照既定的投入计划进行市场投入,承诺的政策不兑现等等,让短线产品真的很“短命”。短线产品要想真正达到企业的战略目的,或者未来能够成为长线产品,就必须正确地对短线产品给予科学、合理的定位,给它一个正式的“名份”,让它能够“活”阳光下,能够承担起赋予的市场使命。正确的做法是,产品质量仍然是第一位的,短线产品仍然要站在品牌构建的角度来规划;其次,企业在推广短线产品时,要不断给各级营销人员灌输盈利的意识,要让他们学会算账,学会经营市场,并要把市场费用投入、费用利用率等与他们的薪资、绩效考核挂起钩来,通过控制市场费用,从而让短线产品能够一直按照既定的计划走,而不是过度透支资源,然后再在产品的品质上下一些不该下的“功夫”。比如,某果醋饮品厂家推出的一款应对市场竞争的短线产品,该款产品推到市场上后,由于价格低廉,渠道商利润空间大,因此,前期卖的非常好。但好久不长,由于促销、返利皆是现金,渠道价格很快就透明起来。价格透明的最直接后果就是渠道商没有了稳定的利润,有的分销商甚至一箱产品才挣到0.5元。后来,经销商便开始向厂家索要政策,不得已给了政策的厂家为了保本,不得不降低产品的质量,消费者是不可愚弄的,最后,产品销售逐渐走下坡路,直至在市场上销声匿迹。因此,作为企业操作产品,决不可短线产品“短”着做,最后,让自己既丢了消费者,又丢了赖以存活的市场。  

  总之,短线产品不论如何定位,都一定要站在战略的高度来对待,要通过详细、周密的规划,系统的市场推广运作,完善的售后服务措施,来保障整个产品线的整体性、统一性,只有如此,快速消费品企业才能在短线产品操作当中,不走进“唯心”主义的误区,才能正式市场、正视消费者,从而达到最终盈利的长远目的。  

  原载《销售与市场》渠道版2期