营销规划--帮助企业增加生存机会

    事实上,几乎每天我们都能看到一个大公司消失或者被更强大和更灵活的竞争者所吞并,就像自然界的物种一样,公司的经营失败是因为他们不适应变化的技术,消费者的需求新的机会和对手。本篇中,将揭示营销规划如何,帮助公司增加他们的生存机会,管理者如何通过计划获得良好、持续的增加和利润,你将了解营销规划,对于企业生存和发展的重要性。

  营销规划针对高增长和高利润的市场细分和定位

  当然营销规划,并不是决定经营成功的唯一要素。成功,即增长和利润,更主要依赖于两个其他基本支柱。首先是企业的核心竞争能力,它植根于企业拥有的技术,工业知识和制造经验,这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务,另一个支柱,就是组织的驱动力和责任感。

  成功公司的领导者能用“做到最好”成为兴业市场上的第一名来激励员工,失去核心竞争力,没有组织的驱动力和责任感,员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。营销规划很关键,因为它聚集了这些核心竞争,驱动力和责任感,并且关注真正重要的方面,即满足客户需要。很多公司没有理解这一点并为此付出昂贵的代价,有很多公司拥有雄厚的技术实力,也是一个有责任心的员工队伍,但是他们致命的缺陷,是缺乏真正的营销规划定位,一个很好的例子就是“菲利普”。

  因而很好地结合核心竞争驱动力、责任感、营销规划的公司,被称为以市场为导向的公司,让我们给市场导向下一个定义,一个公司通过组织其自身资源,比其竞争者更有效地满足目标顾客的需求,最终获得成功。

  让我们看看顶尖的公司是怎么做的:四个方面概括了这个差别,成功、组织、顾客需求和竞争。让我们先看一下成功,实际上所有的管理者和公司的中心目标只有两个,增长和利润。他们希望能同时达到市场目标和财务目标,如果你能保持稳定的增长和丰厚的利润,你就会使所有人都开心,股东看见他们的财富在增长,员工得到安全的工作,管理者知道,他们很好的完成其工作并应当为此得到奖励,供应商和顾客也很满意,不幸的是同时达到上述两个目的并非易事,再者,营销决策经常对这两个主要的衡量成功的标准,有互相冲突的影响。比如对大多数产品来说,如果降价,销售量将增加,但是边际效益也下降,同样地如果增加广告费用和服务水平销售量将上升,但是成本增加的结果,就是财务数据发生不利的倾斜,因此在市场营销决策中,管理者必须权衡增长和利润,每一个营销决策,都有其积极的一面和消极的一面,大多数营销决策的问题是正面的效果太慢而负面的效果来得太快了。

  在20世纪70年代晚期,美洲虎汽车公司的新任首席执行官,认为公司的中心问题是需要一种新汽车,公司已经20多年没有推出新车型了。首席执行官试图说服董事会,同意进行这项高达1亿英镑的投资,那么何时他所承诺的正面的效果将会产生呢?答案是8到10年之后,时间将在开发、设计产品和将它投入到市场等方面,公司必须为高度熟练的工程师、新设备、加工等花费数百万英镑,经理层必须连续多年降低利润和现金流才能让其继任者从中获利。而十年后,谁能够预知今天的市场将会如何,是否将获得报酬。当然,如果公司不制定周期这么长的冒险投资(营销策略),就会在市场上很明确的完成,但是这个灾难会留给将来的一代,即问题会留给将来的经理队伍。

  总之,在制定营销策略时,管理者必须均衡正面和负面的影响,长期和短期的益处,实际上,我们经常发现情况并非如此,许多公司并没有这些灵活的技巧,他们看起来要么右倾即追求短期利润,要么左倾,追求长期市场份额。

  左倾公司中显著的例子是那些主要的日本竞争者,它们念念不忘赢得市场份额,超过30年了,相比之下,许多英国和美国的公司,好像也都热衷于短期利益,短期利润的追求,经常让他们在市场份额上损失很大,这些公司的财务预算,提供了主要保证,经理并没有预先考虑理解顾客需求,而是考虑控制成本花费和资产,如果他们不能达到其财务目标能怎么办,他们消减产品开发,提高价格,消减分配、服务和广告费用,在很多情况下,这并不叫市场营销决策,因为已经预先下指令了,但长远来看,对营销缺少关注必导致衰退,公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向和对财务指标的过渡重视,利润对公司当然重要,但长远看来只有在市场优胜的情况下,才有保证,这带给我们市场导向的公司的第二个特点,即正确的组织。

  太多的公司组织形式不正确,中层经理的监督,控制,协.调,推脱责任使组织头重脚轻。第一线对顾客销售产品和提供服务的人,大多数都在组织的底层,他们因为缺少地位、权力无法作出决定和对结果负责,结果是全体人员缺少激励,决策制定缓慢和高昂的管理费用,今天的市场上,这样的组织形式难以存活,公司现在被迫对其组织,进行彻底的重组----------结构精简,权力下放,授权第一线的员工,让所有人都更接近顾客。市场导向的第三点就是聚焦于满足顾客的需要,只有这样才会成功。顾客有选择权,如果你不能满足其需要,他会转向别处。因此中心的焦点就是了解顾客需要或可能需要什么,并提出有创新的解决办法,未满足这种需求,有效竞争的最后一个方面是竞争力,它并非只是满足消费者需求,你必须比你的竞争对手,做得更好并创造竞争力优势,这样消费者,才会选择你的公司而不是别人,顾客的选择基于认知价值,认知价值包括两方面的功能,效用和价格,如图所示,我们看到,可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势和更高的认知价值,效用是顾客得到的满意度,经理称之为“质量”如果你的产品,不能给消费者提供特别的效果,要保持原有的效用价值,就必须降低价格,所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品,并且有成本优势,你就能提供给顾客超级的价值了。

  最后市场导向设立与市场部无关,它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念,每个员工都应具备这种理念,我们已经知道营销的几个基本方面,让我们看看如何发展营销规划。

  每个高级经理,都会考虑制订财政计划预算的必要,即使那些管理,最糟糕的公司也要规划成本、投资和资金周转,但只有少数公司真正在做营销规划,人们必须让管理高层理解其重要性,真正决定产品前途的企业的营销能力。

  一个营销规划应当从当前形式的研究开始,管理者必须知道我们现在的位置是什么?我们是怎么到这个位置的?我们的方向是什么?我们该做什么?让人惊讶的是,高层管理者并没有回头看相关数据,对公司是否正常运行做出客观评价,即目前经营是否成功,利润、销售额、市场份额怎么样,销售量和利润是否真正表明了每年的增长,这些数据与其竞争者相比是如何的呢。

  下面管理者应当仔细考虑公司的优势,若是面对的机会和威胁,通常称为斯奥特分析法,我们内部的优势,弱势是什么,外部的机会和威胁是什么。

    例如,欧洲最大的医药公司----格拉斯有杰出的增长和利润记录,但是现在“斯奥特”分析清晰地揭示了其弱点,当然公司与对手相比有其强势,优秀的市场分销系统,良好的顾问形象,占统治地位的市场份额,公司面临很多机会,来自资金雄厚的研发部门的新药生产,医疗保健支出的增长,处方药市场向非处方药(OTC)市场扩散的多元化趋势,但也有许多缺陷。其中之一,就是严重依赖于单一产品,如治疗溃疡的让泰克的销售额和利润占公司的50%,此产品的专利不久就要过期,那时公司的市场份额和盈利毫无疑问地要崩溃。12---18个月内收入和利润将减半。格拉斯和其他药品公司一样,面临政府采取的限制药品公司获得的高额利润的行动的威胁,尤其是在美国、德国这两个最大的市场,政府采取措施限制医疗开支和医药行业的高额利润,无论公司现状多好,冷静进行“斯奥特”分析都是有好处的,公司的市场调查,必须在确定营销任务之后。

  任务表述有两个目的,一是确定经营的范围,我们在什么业务里和应当在什么业务里,业务是由顾客来决定的,要定义业务范围须知两个问题,我们想服务的顾客是谁,我们努力想满足他们的什么需求,计划的制定不仅考虑销售目标还有市场份额目标。下一系列营销任务,需要限定的目标是革新目标,革新是仅次于营销的关键需要,让今天的消费者满意的产品,明天不一定还有效。例如医药业,一流公司将50%的销售额,依托于最近五年推出的产品,在电子行业,产品的生命周期更短,预计50%的销售额,来自最近两年推出的产品。

  以下是任务导致的第三类目标。

  资源目标,实现营销和变革目标,依赖于获得必须的资本和技术,企业必须吸引到有资源和技术的人,然后是生产力,目标有了资源,管理层制定正确的标准,让其生效。接着社会目标,概括公司为社会做了什么以及能够做什么,最后,任务确定到利润目标,之所以放在最后,因为它依赖于其他目标。正如我们看到的利润是成功的营销和革新的结果,公司的野心越大,需要的资本越多,随后为吸引资本,需要更多的利润产生。

  让我们专项营销规划的第三步,建立战略优势。公司的资源有限,管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方,大多数公司有其产品经营范围,跨越若干不同的市场或细分市场,在营销规划的这一阶段,管理者必须分析其优越性,决定哪些产品和市场应当投资,哪些应该剥离,这叫做投资组合分析,任何公司的产品可以分为6类“明天养家糊口的人”是应该受到公司管理层优先重视的产品。次之是“今天的业务”这对新产品的开发提供资金。第三被称为“中间类别”也就是表现很差的产品,其中一些可能通过消减成本等措施而改变。下面三种产品是真正的拖累,它们吸引了管理层太多的注意,占用了宝贵的资源。“昨日之业务”的产品,只曾经成功过而现在已经过时了,最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。卓克的信息是正确的管理层只能优先对待前两种类型产品和第三种产品中的少数,其他产品需要被逐步淘汰,而发展更有潜力的产品,划分绵羊和山羊,明星和狗是让企业复苏的关键一步。

  今天投资组合技术,最广泛应用的是麦肯瑟矩阵,它让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个纬度(都分为强、中等、弱)来探索,其产品和市场投资组合,产品将以其在投资组合,图表上的面积和位置来评价,普通意义上讲管理层优先选出在市场上有吸引力的产品和有相对竞争力的业务,它应该从没有吸引力的市场的和竞争力弱的业务撤出资源。战略目标一旦建立,我们该接触营销战略本身了,营销战略集中在两个问题细分和定位。

  我们将仔细研究细分和定位,实际这两个主题在发展成功的营销战略中居于关键地位,是这个节目的中心,这两方面的计划的有效性决定业务是否在市场上成功。首先研究细分或寻找公司的目标细分市场,主要的一点是不论你在工业服务业永远不要以统一方式对待你的顾客,将客户看作一个无差别的群体,是没好处的,由两个基本原因。首先不同的顾客有不同的需求,其次不同种类的顾客有不同的敏感性。例如公司经理比学生更愿意为一个飞机和火车上的舒服座位付出代价,相对小客户大客户希望能更便宜地获得印刷服务。福特公司购买用于其新车上的马其林轮胎的价格比你我去买低得多,在顾客群中和市场细分中认识到差别,并且利用它们是获利营销的关键,让我用一个非常简单的例子,说明获利市场细分的基本概念。一个有300座位的飞机,想得到平均80%的搭乘率,为达到240个座位的目标,到美国的单程机票的最高价格大约250英镑,假设飞往美国的固定成本和变动成本综合月55000英镑,公司将得到5000英镑利润,然而明显的一点是商务旅行者实际比旅行者更愿为好的服务付钱,结果是航空公司改变战略,提供三个档次的服务。旅行者的经济舱,中层经理的公务舱,真正高收入者的头等舱,以此策略航空公司的60%的座位收取经济舱的费用,但是可以通过分配给公务仓的30%的座位和10%的收费很高的头等舱乘客来弥补,尽管搭乘率保持不变,在改进服务的成本增加很小的情况下,收入将从60000英镑激烈增至96000英镑利润从5000英镑增至36000英镑增长了7倍。

  另一有趣的例子,是以信用卡来划分市场最初信用卡市场是一个大体上无差一市场,美国运通以100英镑的会费推出了金卡,是其普通的信用卡的两倍。其后增加了300英镑会费的白金卡,阿麦克斯(AMEX),通过其顾客购买更多产品增加了利润,收取额外费用的卡,提供了一种特别服务,事实上顾客是为身份和专用性付费,此类例子还有许多,化工、汽车、药学、旅馆等。多数市场上高价市场和经济市场的价格差异是10比1,许多国家的银行仍然对富裕的顾客和对学生等低收入者提供完全相同的服务,这难道不令人惊奇吗?高收入的经理的时间少,而且很宝贵,也必须和别人一样排长队,他们大多数愿意为额外的服务和便宜付一定的费用。车行里也有类似情况,我们许多人愿意每公升多夫几分钱,而让人为我们加满油箱,不是所有人都对低价感兴趣,当然有些人是,所以加油站应该将市场细分为两个。

  管理层寻找新的有创造性的细分市场的方法绝对重要,这是你增加利润和扩大市场的办法。

  首先选择销售最好的产品或服务,考虑如何细分市场成两个或更多(25:54),满足需要差异化的顾客,用什么标准来细分市场,基本准则是顾客不同的需求,其次一旦选择可行的市场划分计划。

  如何更改产品和服务使之更吸引每一细分群体,我们是否应当使产品性能不同,是否每一分市场得到不同水平的服务支持,有的市场应该得到更快的服务。

  第三考虑每一分市场该如何定价,有没有可能定出高价,以下是一个最近的此类例子。

  希斯罗机场的一个聪明的市场经理,注意到停车场的盈利问题,象多数机场一样,停车场位于与总站有一小段车程的地方,他发现60%的车是企业经理人的。其余是使普通旅行者的,但是大家付同样的价钱,接受同样的服务。她的研究表明生意人对价格不敏感,但关心迅速往返总站,办法很简单,停车场一分为二,旅行者的部分较远,而经理的部分很近,并提供经常往返的巴士服务,经理们为此每天多付50%的费用,大家都高兴,旅行者的价格下降,生意人得到更好的服务,停车场的利润约增加了60%。细分一旦产生,新的竞争者很快就被吸引来,管理层面对的问题是如何创造一个持久保持的差异化的优势。我们怎样才能在目标市场上持久优胜呢?在众多竞争者中,我们怎么在消费者心中保持“最佳”的定位。

  一旦顾客如何认知市场的图示建立了,管理层进入战略阶段,该如何定位还是重新定位。早餐谷物市场图示显示顾客从两个方面,看待早餐的谷物食品,那就是味道以及健康,品牌经理的目标,是使其品牌脱颖而出,更有吸引力。如何能在目标顾客心理站稳呢?可以区分两种定位策略,实际定位和心理定位。

  实际定位给予制造目的,可量化差异。

  心理定位基于影响人们对产品的感觉,主要是改变客户而不是产品。

  四种实际定位战略。

  第一要做第一个,凯乐格谷片,是第一个引起人们注意的谷片,市场份额很大,并在大多数家庭中保持高级形象。市场上第一个品牌,经常成为该产品的代名词。

  第二种实际定位,战略是创造新的产品特性,既然只有一个品牌,是最初的或是最大的,那么跟随必须以别的方式,成为独一无二的。ALL---BRAN明确声称,其产品是“健康的谷片”并以此取得了成功。

  实际定位的第三个办法是加强现在的定位。例如人们觉得可可谷片不是健康食品,可以通过减少含糖量,将其作为低糖食品来推广。

  第四个可能的实际定位,策略是寻找新的定位,认知图示可能解释出新品牌的机会。比如没有哪一种谷类食品,表现出了味道和健康的理想组合,实际定位是关于改变公司提供产品或服务的实质,而心理定位是关于改变客户对产品的认知而不是产品本身。心理定位有3个选择,改变对品牌的信念,如果顾客的态度不对,广告宣传可改变这些感觉,可可谷片可以努力表明,自己实际上是健康的谷类食品,改变长期以来,对品牌形成的信念并非易事,因此最好进行第二个可能的心理定位策略,这意味着改变产品特性的重要程度,公司可以宣扬产品的某种特性。ALL---BRAN或BRAN谷片,可以宣传健康的概念。第三个选择是打破对手的品牌定位。著名的例子是美国的喜力。喜力曾是欧洲最成功的啤酒商,几年后法国公司嘉尼博进入并向嘉力的统治地位挑战,类似于百事的挑战,顾客在不知情的状态下,从喜力和嘉尼博中作出选择,结果表明喜欢嘉尼博的人占微弱多数,这一事实,在其巨额广告战中大为宣传,喜力的反击同样有力,破坏了嘉尼博的形象,他在广告上写道,嘉尼博使法国人改喝葡萄酒了,嘉尼博在美国成为一个笑料,如果这样的竞争广告在欧洲被允许的话,那么广告将变得更有意思了。

  企业如果没有差异化优势,将被迫进行价格战,如果公司以低价竞争很难有高额利润。那么广告将变得更有意思了企业如果没有差异化优势,将被迫进行价格战,如果公司以低价竞争很难有高额利润,成功的公司总是让顾客付出更多的钱,至少不会通过减价来赢得市场份额,最后的细分例子和定位战略,是欧洲最大的旅馆集团-----------福特旅馆,到1990年公司通过收购兼并拥有了超过300家旅馆,它们的名称不同定位也不同。公司在1991年决定重新定位,这包括三个阶段。

  首先,是旅馆顾客的细分,旅馆市场的细分标准是旅行目的(公务和度假),顾客职业(高层经理或销售代表)收入和年龄,管理层评价每个细分市场的大小,成长以及潜在利润;第二,研究每一细分市场的顾客需要,不同旅客对于服务,分为价格、地点有不同要求;最后阶段,就是将300个旅馆重组成6个新的品牌。每个定位于特殊的顾客,而且每一个都有不同的竞争优势,同时要收取6种不同价格。

  福特将其新的定位策略概括为两点:现代或是传统,正式或非正式。

  6种旅馆形式覆盖了整个市场:

  福特旅行屋,定位于市场底层,定位于在乎价格的旅行者,由提供优先服务,房价30英镑的90家旅馆组成。

  福特驿馆,是三星级宾馆,每晚50英镑,提供标准服务。

  福特之顶,是四星级宾馆,位于市中心为公务人员和短期度假者服务,每晚80英镑提供多种服务和商务支持。福特遗产是100家传统的高规格的旅馆,每晚100英镑。

  福特贵族,是家每晚150英镑的豪华宾馆。

  最后,独家组合是以小部分优势的著名旅馆,包括伦敦的海德公园旅馆等,为高级经理和富人服务,每晚200英镑以上。

  福特用定位策略将捆成一团的几百处旅馆分成6个明确的品牌,每个定位于特定的市场,为特定的顾客进行服务,市场细分和定位是营销的核心,有效地营销归结为回答两个问题,谁是目标细分市场,我们生产什么让顾客更喜欢,如果你正确回答了这两个问题的话,那么其余的一切就变得很容易了。

  一旦决定优先战略和产品定位,就要考虑最熟悉的营销组合,即4PS---产品(品牌)、服务、价格和地点,但是我们要在产品和价格之间,加上一项,这就是公司为客户提供的服务。值得注意的是营销组合的选择直接由细分和定位决定,高档定位的劳力士与经济型定位的卡西欧或时尚定位的斯奥奇有不同的营销组合,让我们详细说明。

    营销组合的主要因素,从产品或品牌开始,任何产品或服务都能效仿,在计算机行业,所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿,多数人说不出可口可乐与白石可乐的区别,差别在于聪明的公司将其产品包装得与众不同,有形的产品只是商标最初的成分,因为它很容易被模仿,营销的任务是筑起壁垒防止被模仿,这叫基本品牌。我们给产品一个容易记住的名字,有吸引力的式样,包装,确保品质可靠,这种基本品牌本身就是一种壁垒,但因为竞争者经常推出不错的类似产品基本品牌并非完全有效。第二个壁垒是指增值的品牌,以客户服务来支持并提供退款保证,我们可以给客户一些经济支持使他们忠于我们的品牌。例如提供货款改善其经营作为回报,客户也许会与我们订立3年的定量购买合约,这样增值的特性就难于被模仿。最后,品牌阶段是是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌。对许多人来说,劳力士,索尼,万宝路香烟等品牌让人产生信任和自豪感,而其他产品较为抵挡,开发产品是关键的,但是这里的问题是任何优势都难以长久,产生特就的优势的是产品的包装。

  营销组合的第二要素是服务,服务日渐重要,这有三种原因。首先,许多公司有同样的产品计算机公司用同样的微处理器,航空公司飞同样的飞机倒置服务成为主要的差别;其次,服务依托于企业文化、责任以及动力,所以它比一般的产品更难以模仿,在员工中创造专一的服务文化是不容易的;第三,由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大,他们开始关注这个问题。

  营销售组合中的第三要素是价格,许多公司仍然基于成本定价,他们先估计生产和销售成本再任意加上利润,但是公司的价格与成本无关,真正决定价格的因素有两个。一是目标市场的品牌价值,可察觉的差异化优势越大,那么价格也就定的越高,否则,只能接受市场那个上同类产品的定价。9种可能的定价战略,解释了质量和价格的平衡,比方说在汽车市场,如菲亚特采用经济战略提供质量中等,但价格低廉的车。大众高尔夫定位于中等价值战略,奔驰300是优质高价,对角线左侧的战略长期是行不通的价值组合太糟,要么质量太低,要么价格过高。对角线的策略可行,但可能会招致攻击。如在美国奔驰受到丰田的莱克斯的威胁,莱克斯质量与奔驰相近,而价格便宜30%,日本人采取右侧的定价策略,富于侵略性。定价依赖于品牌的竞争性,问题在于竞争者,总是企图通过效仿侵浊这一价值,在有活力的市场,不经常创新很难保持利润。

  第四要素是包括广告、直销、公关的产品推广,其目的是让消费者认识到企业为品牌设计的价值,一般来说,促销工具在产品的生命周期成效不同,早期广告和公关对于引起注意最有效,市场成熟后人员销售更重要,促销工具的选择因工业种类而不同,工业市场那个是少量大客户,人员销售更重要,而销售者市场顾客众多,则广告相对重要在两个市场上,宣传推广和公关都是非常重要的,让我们看看最后的要素分销,公司利用分销商,因为他们相信外部传送产品,比内部更好,选择分销渠道一共有3个标准。

  首先,企业的目标市场是什么

  第二,是要表明产品差异化优势的复杂程度。例如十年前计算机很新奇顾客懂的人少,必须有专业销售人员,现在产品常见了,直接邮购增长很快。

  第三,是管理层为取得品牌胜利而选择分销商。

  营销组合成型后,公司必须详细列出其行动计划,包括回答下列问题,该做什么,什么时候做,谁对此负责,行动计划保证战略的贯彻,详细列出管理人员,在未来12个月的工作流程。最终计算计划的经济成果,花费多少成本期望的回报是什么,即营销规划的预算过程,预算列出计划期间的销售额,花费和利润目标。

  一旦计划完成管理层应当检查组织设置是否适应于新的战略

  一旦计划完成了,管理层应该重新审视,企业结构是否适应新战略。化工公司有4种产品重油,轻油,油脂和油漆。这种产品结构有两个问题。

  首先,许多产品卖到同样的市场,4种卖到车间,3种卖给原始设备制造上,如汽车制造商,2种卖给零售商。 

  其次,越来越多的顾客要的是解决方案,车间要的不是由和油脂,而是机器有效工作,很多公司寻找的解决办法,是围绕市场分类改变组织结构,生产成为成本中心。销售服务和技术人员,被重组成为致力于,为各自市场提出有效手段的团队。

  公司们发现这些组织结构,能够加快革新速度,缩短回应时间,产生更多满意的顾客。

  最后的组织问题是市场与销售的关系,许多公司仍有市场部和销售部,各自向其领导报告,销售主管对销售队伍和销售目标负责。市场主管对广告和营销组合的其他方面负责,这种安排产生紧张和冲突。冲突产生于三个方面:一是两个部门时间观点不同,销售部门注意短期,而市场部注意长期营销人员对品牌发展长期投资,销售人员必须达到销售目标;二是目标不同,营销经理对品牌定位,产生的利润感兴趣,销售人员注意销售量往往愿意消减价格和利润,来实现大量销售额,销售人员觉得应对销售量负责,利润是第二位,利润不是经常被归咎于恶劣的市场条件,利润在销售中要排第二位;最后,双方在关注顾客方面不同,在销售品市场上这是个大问题,由于这些差异,很自然的,发展成熟的营销规划就成了真正的问题。结果更多的一流营销公司让一个主任同时负责销售和市场部,全面负责销售,利润以及市场。

  让我们概括一下,营销策略很关键,迫使管理者事先看到决定企业未来生存、利润和增长的关键问题。以下问题决定了企业的发展和未来的利润,经理们必须考虑谁是目标顾客 ,他们想要什么,我们怎么增加价值,如果不提出系统性的营销规划,管理者不了解市场,将丧失很多获利机会。营销规划,将顾客置于公司价值链的最前端,大多数公司仍然是产品导向,将顾客放在价值链的最后,、研发往往来自于一些实验室中的想法,最有希望的被生产出来,产品然后被定价并卖给客户,很少对市场如何细分和顾客看重什么进行优先研究,结果往往是生产的产品客户不满意,产品无法获得可行的市场定位,利润空间也不理想,相反,现代营销规划将顾客放在最开始,首要任务是理解顾客,研究市场如何细分,每个细分市场有什么需求,如何增加价值,选择提供增长和利润机会的定位战略,接着计划品牌,开发出满足目标市场期望的品牌。最后通过促销计划与顾客联系,营销规划集中于增加价值。这样企业可以利用自己的技能和组织结构来在市场上构筑强有力的市场定位,这反过来又成了未来利润的源泉。经营业务就像自然界的斗争,公司就像我们周围的动植物,当他们适应周围变化的环境,才能生存和繁荣,否则就不能生存。

  今天,管理层的主要任务是领导组织适应变化的市场,我希望能展示提供给管理者指导变化的工具------营销规划。