整合期中小啤酒企业的生存法则

  啤酒行业也许是近年来竞合速度最快的一个产业,这种竞合不仅表现在国际品牌的大举入侵上,而且还表现在国内企业的“大鱼吃小鱼”的购并、重组上。作为外资品牌的百威、SAB、英特布鲁、嘉士伯、喜力等,通过资本“蚕食”,不断渗透中国啤酒业,而作为国内强势品牌的青岛、燕京、华润、金星等,也在全国攻城掠地,不断实施品牌扩张战略,因此,目前的中国啤酒业正处在群雄割据、“军阀混战”的二次整合阶段。 
 
  那么,作为处在整合期、转型期的中小啤酒企业,面对当前消费疲软,竞争过度的市场格局及形势,应该如何运作才能赢得自己生存和发展的空间呢?  

  成为“地头蛇”。在啤酒行业,第一梯队的青岛、燕京等,已经通过多年的市场积淀,建立了大片根据地市场,其后,便把自己发展的触角伸到了全国各地,急欲建立庞大而攻防自如的啤酒“帝国”;而华润啤酒则凭借SAB雄厚的资本实力,大肆收购潜力较大或处在盈利状态的地方啤酒企业,快速成为啤酒行业里的产销量“老大”。因此,在外有国际品牌冲击,内有一线品牌挤压的情况下,作为中小啤酒企业,要想在未来与国内外品牌的竞争中立于不败之地,一个有效保全自己、发展自己的办法就是努力使自己成为“地头蛇”,它包括如下方面的内容:1、创建自己的根据地市场。中小啤酒企业要想活的“有滋有味”,就必须建立能攻能守的“红色根据地”,那种四面出击,粗放操作的运作模式是不可取的。通过创建和稳固自己的根据地市场,中小啤酒企业可以让自己游刃有余,赢得更大的生存和发展机会。2、“立志”成为地头蛇。在建立了稳固的根据地市场后,中小啤酒企业一定要及时整合本地企业,通过“坚壁清野”,或实施联合、购并等,努力使自己成为横扫一方的“蛇头”。强龙难压地头蛇,通过强化地盘,中小啤酒企业可以成为独霸一方的“山大王”。3、构筑渠道壁垒或技术壁垒。通过建立渠道壁垒或技术壁垒,也是中小企业狙击竞争对手的有利武器,比如,通过买店、买断的方式,企业可以在餐饮渠道上屏蔽对手;通过在产品口感、技术指标等方面领先于对手,也可以挖掘让对手短期内难以逾越的“壕沟”。比如,河南的维雪啤酒就是通过“鸡公山”副品牌确立自己在豫南的区域盟主地位,通过“好山、好水、好酒”之水源及产品口感优势,与竞争对手进行有效区隔,从而让维雪啤酒凭借良好的推广策略,进退有度,成为易守难攻的一方“诸侯”。

  强强联合模式。作为地产品牌的中小啤酒企业,要想有力地抵抗外来敌人的入侵,有时光靠自身的努力还是不够的。一方面,企业可以通过加强内功修炼的方式,增强自身的抗风险、抗挤压能力,另一方面,中小啤酒企业还可以通过“内引外靠”,强强联合的方式,最终达到“背靠大树好乘凉”的借力使力战略目的。强强联合有如下操作要点:1、所联合的企业要与自己互补。只有互补,才可以发挥自己的潜在以及现实的优势,才可以让自己如虎添翼,锦上添花。比如技术上的互补,管理上的互补,以及营销模式上的互补等。互补型的企业才能不对自己带来威胁,才能让自己“借鸡生蛋”,借船出海。2、联合后要能让自己有所提升。强强联合的目的是资源的共享,以及弥补短板,发挥优势,因此,联合后,作为中小啤酒企业要快速地学习对方的强势与优势,然后,把它化为自己的生产力以及自身企业中的一部分,最终达到提升自己,增强自身核心竞争力的目的。3、壮大自己是根本。强强联合的企业,要树立一个目标,那就是想方设法、千方百计地壮大自己,通过与合作伙伴的切磋与交流,吐故纳新,不断让自己接受新的观念、新的变革,壮大自己的“声威”与实力,不断地让自己发展壮大,而不是在联合中迷失方向,最后迷失了自己。比如,知名品牌月山啤酒集团通过与有着700年酿造历史的德国皇家品牌——戈力的技术合作,不仅取得了戈力品牌在中国的生产、销售授权,而且,还通过技术层面的合作,进一步促进了月山啤酒的技术升级、产品升级、品牌升级,掀开了月山啤酒发展史上的新纪元、新篇章。  

    坚持差异化法则。在当前产品以及营销手段高度雷同化的今天,随着营销环境的日益恶化,中小啤酒企业要想实现自己的蓝海战略,就必须要在市场运作方面坚持差异化。只有差异化的东西,才是自己的,只有坚持差异化,才能让自己偏安一隅,独享丰厚的利润空间。它包括如下方面的内容:1、产品差异化。在众多的啤酒品类当中,为什么消费者非得要选购你的产品,你的产品有什么可以吸引渠道以及消费者的地方?解决上述问题的最佳方式就是让自己的产品“另类”,通过给顾客提供独特的产品体验以及情感诉求,从而让产品能够脱颖而出,获得渠道以及消费者的认同与接受。2、渠道差异化。中小啤酒企业要想避开强势竞争对手的直面打击,使自己免受直接冲突所带来的伤害,就需要在渠道方面坚持差异化。通过开辟“第二战场”,从而为自己赢得生存以及悄然前行的发展机会。比如,有的啤酒企业开办的自酿啤酒吧,网购等,就是采取的非传统渠道模式。3、促销差异化。未来的啤酒市场竞争,将由价值竞争取代价格竞争;渠道资源竞争取代通路促销竞争;中小啤酒企业要更多地从打价格战,上升到打促销策略战,这就是促销差异化所要达到的最高境界。中小啤酒企业只有摆脱了价格战的泥潭,摒弃低层次的产品竞争、渠道竞争,才能走出自我设限的怪圈,让促销发挥最大化的效用。比如,金星啤酒集团快速发展壮大的过程,就是差异化战略不断实施、不断创新的过程,通过独资建厂、品牌统一等扩张模式的差异化,金星啤酒集团领跑中原啤酒行业,并快速向第一梯队挺进。在发展战略方面,1998年,为了摆脱河南低质低价的竞争“沼泽地”,金星开始实施异地扩张,在不被竞争对手看好及涉足、经济欠发达的贵州省建立了第一个分厂,并很快就成为了当地啤酒第一品牌,为进一步扩张提供了经验与资本。其次,在产品方面,推出了“小麦做的啤酒”,即小麦啤,由于口感独特,包装新颖,该产品很快就成为企业的主导产品,由于该产品的差异化,利润空间较大,因此,为企业滚动发展提供了较多的资金支持,后来,金星还推出了黑啤,也在市场上引起了不小的轰动。在促销方面,金星则利用联合促销、代金券促销、大力推广啤酒节模式等,在提升品牌知名度、美誉度的同时,也大幅提升了产品的销量与效益。  

  适时进攻法则。进攻是最好的防御,这句话对于中小啤酒企业来说,尤其重要。很多中小啤酒企业往往安于固守自己的阵地,殊不知,阵地也许有一天会失守。通过适时进攻,不仅可以激发企业内在的驱动力,增强企业的活力,让企业避免“温室效应”、“玻璃顶效应”,而且还可以通过有策略的进攻进一步提升自己的市场份额,更好地巩固和扩大大后方,从而让自己获得发展壮大的机会。适时进攻法则,包括如下几个方面的内容:1、固本。在进攻前一定要做好“根据地”构建工作,要夯实所在区域的市场基础,只有粮草充足,兵强马壮,进攻才有胜利的保障。这就要求中小啤酒企业可以通过买店以及不断满足当地需求的方式,树立渠道以及技术壁垒,从而屏蔽竞争对手,为“近攻远征”做好准备。2、开源。这里所说的开源,就是通过进攻,获得更大的市场份额和利润,从而为企业的发展不断输送更多的“血液”,让企业有强大的资金流发展支持。3、实施ARS战略。ARS是Area Roller Sales缩写,区域滚动销售模式,意即滚动式培育和开发市场。在进攻当中,通过在局部区域市场成为第一,最终达到在整个区域市场中第一。对于中小啤酒企业来讲,适时进攻是必要的。只有不丧失了斗志与进攻的激情,中小啤酒企业才能战胜自己,战胜对手,最终赢得在市场上的主动权、话语权。比如,地产强势品牌奥克啤酒在郑州市场与金星二分天下后,便开始展开对外围市场的进攻,在抢滩一些市场,并取得一些优势后,在漯河当地建厂,实施人财物本地化战略,在进攻当中,即保全了自己,又发展了自己。

  低成本运作法则。啤酒作为快速消费品,有着量大、利薄的特点,因此,作为中小啤酒企业,要想更好地参与市场竞争,赢得市场的更大份额,就必须要坚持低成本运作的战略、战术,低成本也许是中小啤酒企业赖以生存与发展的唯一利器。低成本运作涵盖以下几点内容:1、合理规划运距。由于啤酒自身的特性,运费占据销售费用很大的比例,在啤酒行业,合理的运输半径是150公里,因此,中小啤酒企业要通过运用第三方物流或物流外包的方式,来降低运输费用,合理控制运营的成本,以更好地参与到市场的竞争当中来。2、从市场上要费用。市场费用从哪里来,是企业拿出来的吗?抑或是经销商拿出来的?都不是,而应该是从市场当中来的。通过产品的差异化,通过打价值战而非价格战,通过营销组合策略运用等等,企业可以实现以市场养市场的目的。3、从粗放、精细到精益。中小啤酒企业要想达到低成本运作的目的,从市场操作的层面讲,还要实现从粗放式操作,到精细化运营,再到精益化的转变,这就要通过规范化的操作流程与标准来进行实现。4、规模分摊成本。在啤酒行业,“规模分摊成本,结构产生利润”,体现的尤为明显。因此,中小啤酒企业要通过提高铺货率、覆盖率、占有率等方式,来最大限度地提升销量,最终达到降低整体费用比率的目的。5、资源聚焦。中小啤酒企业往往存在资源不充足的情况,在这种状态下,中小啤酒企业就必须通过资源集中使用,即聚焦的策略,来让资源发挥最大化的效用,最终达到低成本运作与拓展。比如,某啤酒企业在营销规划当中,就重点强调要开发与精耕细作200公里内市场,200公里外市场鼓励客户自提,从而合理降低运费标准。对于市场,则坚持“高质、高价、高促销”策略,加大市场的操作空间,让促销费用取之于市场,用之于市场,从而让市场推广活动不断“好戏连台”、高潮迭起。在市场运作方面,大力推广深度分销战术,实施渠道精耕,并通过建立样板区域、样板市场、样板街、样板店等方式,让资源集中投放和使用,让每一分钱都用到“刀刃上”,通过以上策略的组合运用,该企业快速发展,很快就成为称雄一方的区域强势品牌。  

  总之,在市场营销环境日益恶化的今天,作为中小啤酒企业必须认真审视自己,通过SWOT分析,弄明白自己的优势、劣势在哪里?机会以及威胁又在哪里?只有真正认识和评估了自己,合理自己的角色与定位,扬长避短,避实就虚,中小啤酒企业才能激烈的市场角逐中,纵横捭阖,不断取得竞争的有利地位。