服饰品牌企业产品库存的“标”“本”之治

   随着中国服装消费市场越来越细分化,更多的服装企业希望通过品牌化的运作方式实现企业在市场中的最大利益值。然而,在几千家服饰品牌竞争的市场中让企业最为痛苦的即是产品库存问题。一方面,为了满足消费市场对产品更新速率与流行消费的需求,不断进行新品、新款设计与开发,增大对市场的产品投入力度;另一方面,为了保持制造厂商正常的生产能力与开工需求,保证合作与生产的常规流转,过剩的产能只会带来过剩的产量。因此,在全区域营销的中低端休闲型服饰品牌之中表现更为突出,库存问题成为悬挂在企业头顶上的一只“达摩克利斯”之剑。

  随着2004年秋季05春夏季订货会的到来,C品牌的张总开始头痛起来:经过4、5年时间的发展,由最初的批发摊位起家,发展到今天品牌化的经营具有超过600家的加盟商店铺、年出货额达7、8千万的中型休闲服饰企业,他从未感到劳累过。但随着近两年终端店铺与营销渠道的扩张,往常不怎么被重视的库存问题却越来越严重,不仅仅在企业的库房里积压下了多年不见阳光的剩余服装,而且在激烈竞争的市场之中以往合作紧密的区域代理商也开始向其抱怨库存的压力越来越甚。在2004年初C品牌在听取了部分经营人士的建议与市场通行做法后进行了一次经营上的调整与尝试,但均不能良好的解决基本库存问题,包括:

  1、在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场;

  因为品牌的营销区域及认知度所限,C品牌的营销多集中于二、三线市场。如果在此类城市的中心商场圏设计特卖或特价专场,往往会形成打压当地加盟商的形式。城市的规模小、消费人群相对的固定化很容易形成企业与代理加盟商的经营冲突,形成相互间的资源争取,不仅不能很好的解决问题,反而会激化渠道关系。

  2、作为促销赠品发放给经销商;

  因为休闲产品的特殊性,因此也便产生了滞销品与常规商品的区别性较小。在相对价格因素作为主导的休闲品销售过程中,虽然滞销库存产品进货成本与销售价格的低廉,提高店铺日常销售现金流的运转,但同样也带来利润率无法提高、影响正价产品的正常销售等问题,形成“正销败滞销,滞销不挣钱”!

  3、换商标改成其他品牌出售;

  张总也曾考虑过是否利用新创的低价品牌策略为库存产品换标经营,但限于新品牌创建后渠道重新拓展、人力资源再次整合以及新旧品牌间营运规划统筹等等问题,以企业现有的经营能力很难进行协调。并且,已然被消费市场检验过后又成为过季的库存产品,在新品牌的身上是否能够重新焕发价值也很难保证。

  4、转换流通渠道,走批发市场销售或低价售予他人;

  C品牌也曾尝试与部分批发市场中的关系伙伴进行合作,将剩余产品下发到批发市场中进行低价清理,但这种产品买断之后的去向及销售方式却无法控制。而转售那些专门进行库存收购的人士,往往价格又低得难以接受。这类产品再次进入市场之后,托用C品牌的知名度进行销售也会产生渠道的混乱。

  因此,在05年春夏季订货会刚刚开始之时,张总便开始苦恼本季企业库存及加盟商调换滞销产品的问题,又为春夏季即将产生的库存惴惴不安。

  C品牌的现象是很多现有广东地区休闲服饰企业的通病,往往很多企业最终的败北要么是因为企业库存积压过多而导致现金流失常,被拖垮“累死”;要么便是因为渠道经营商库存积压而企业无法解决,所导致的渠道经营不稳被市场“逼死”。因此,在经营过程中不得不:一方面即需要大量营销店铺进行密集式营销,以便实现市场的快速利益获取以及提高品牌在市场中的知名度与占有率;另一方面,为了保证店铺货品的丰富程度及解决单位货品利润率低的问题,又需要多款式、大批量的货品供应与备购。因而出现过剩的货品库存便不值得惊讶。

  那么对于C品牌的现状,我们该如何进行解决呢?

  在2004年9月,笔者的团队即开始入驻C品牌进行实地的访谈及现象调查活动,经过30天的企业内部考查及外部主力代理加盟商的走访工作后,我们即开始着手为C品牌的经营策略调整进行先期的准备。在获得企业方信任及双方充分交流调整意向与方略的基础上,我们提出了几点建议:

  一、在产品开发及订购、更换上的调整;

  C品牌的服装产品主要以自有设计师开发为主,在春夏季现有货品中进行再次归类:打破原有整体无区别的服装,将春夏季产品进行系列划分,依次为:

  ·量销产品占全部订购货品的50%

  量销产品,即正常市场竞争产品。如普通T恤、休闲运动衫、纯色衬衫等,此类产品价格便宜且在二、三线市场需求量较大,即使产生库存也会因流行性元素较少的原由可供下个营销季继续销售。它能够满足终端店铺正常经营的现金流运转。

  ·主题产品全部订购货品的35%

  主题产品是具有C品牌独特设计元素的产品如牛仔服饰、格纹衬衫、部分外套、夹克等产品,是根据现有国际与中国主要城市流行性穿着喜好、趋势等因素独立进行设计的产品。流行性较高,且因配合C品牌独特的陈列与营销主题能够形成更高的产品利润,是终端店铺的获利产品。

  ·配饰产品全部订购货品的10%

  如部分装饰陈列用的帽子、围巾、包及现场装饰品等可统称为配饰产品。它是为丰富品牌终端店铺陈列、装饰、组合展示、主题促销而用的配属物品,为了丰富服装穿着的情感度及增强现场销售气氛的工具。可在主题促销之时进行赠予,或根据营运情况进行分售。配饰相对服装产品而言更新速率可减慢,部分配饰产品也可不分季节长期销售。

  ·概念产品全部订购货品的5%

  概念产品是代表C品牌独特概念及设计另类的服装,此类服装是主要陈列在橱窗、主展台及风格画册主页中的服装产品。用料考究、做工精良,是代表品牌风格意识与提升品牌产品价格空间的服装。此类产品销售量极少,是提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引陌生消费者的概念性服装。此类产品也是终端经营所需承担运营成本的一部分。

  四大部分。使C品牌的货品体系首先能够形成一个不同层次的组合,进而方便经营者订购及货品在终端店铺中的陈列设置。

  C品牌过往进行订货之时是依据货品零售价的38%进行订购,虽然在管理上很方便,由于终端按照统一指导价格销售,成本高的产品在加价之后便会更高,而低成本的产品在加价之后在市场中也不能形成价格冲击,造成“高的太高,低的不低”。例如:一件棉服的出货价是80元到市场后便成为210元;而出货价在10元的T恤在市场中也要达到26元。两者都相当于一线品牌产品的价格,竞争力较弱。

  因此,在此次调整过程中,C品牌针对不同产品系列实行不同的订购折扣,达到调整市场零售价、符合C品牌消费群心理价格的愿望(即实际降低市场零售价,让量销产品的不仅流水量更高而且成为吸引顾客上门的“引路石”,让主题产品实现市场小批量、多批次、低价格、快回流的愿望)。在针对部分概念产品及配饰产品购通过买断制的方式来实现,一方面可以减少企业的库存风险;另一方面因是一次性买断不存在换货及跟单问题,因此在供货折扣上也较低(此类产品采购量很小,基本不会对经营者造成压力)。所以在货品库存的更新换货方面也同样打破了季末20%调换的管理方式,分为:量销产品季末8%调换、主题产品季末10%调换、配饰产品季末3%调换、概念产品季末2%调换。虽然总换货率比原有提高了3个点,但因货品层次更明确,对返货量能够产生一定的预估,所以更容易让企业进行消化、分理(方法在后文详述)。 

    二、区域渠道经营方式上的调整与重组;

  C品牌从初始经营时即采用的区域总代理制渠道经营方式,在不同的区域设置了不同规模的区域营销伙伴。但限于经营能力及区域消费能力的不同,在解决库存及控制库存上的能力也略有不同。因此,我们建议由企业方自主进行部分区域的直接经营,即减小因合作伙伴能力上的不足而产生的经营失误,也为企业寻找到即可直接消化库存又避免渠道冲突的营销地区。

  根据C品牌在03、04共计3个营销季度中的销售业绩排名和长时间的合作观查,我们发现近两年因经营不善及换货而产生的库存主要来源于三个区域,即西南地区、西北地区及山东地区: 

  ·在现有的营销区域中,西南地区、西北地区销售业绩很差,因消费者的习惯与能力所限,高价值产品的出货率较低且加盟商普遍经营规模较小、终端店铺分散。此两个地区的区域代理商已经在2年时间内更换过3位依然未能解决,也是产生经营库存的主要集中地区。

  ·C品牌已经进驻了山东省多个主要城市,但因区域较大、经济发展不平衡,原有的3个区域代理商由于先期代理地区及个人在品牌经营能力上的不同,在C品牌经营上会根据自己的优势力量进行不同的侧重经营,因此也导致了山东地区城市与城市间、城镇与城镇间C品牌横向形象及纵向管理彼此不相统一;3个代理商之间还会偶尔因经营方向问题(如是重点发展城市还是城镇?是否做形象概念店?广告推广形式?等等)及部分利益问题(如区域代理商季末折扣与返利等)产生冲突,使品牌在山东省的经营虽然销售额较高,但也产生了较高的库存产品。

  针对这种现象,我们建议C品牌直接在此三个地区设立自营区域管理分公司,策略如下:

  1、在西南、西北地区设置库存解决通道,为品牌拓展“解压空间”;

  因西南的云、贵、川南及西北的甘、陕北等地区确实因现时经济发展情况及现有加盟商团队的素质与资金情况,决定了C品牌无法在短时间内依靠合作伙伴的力量实现区域销售的正常化。因此,如果将此类地区作为企业指定库存、滞销产品的集中销售区域,一方面因供货价格较低能够适应当地加盟商的资金状况;另一方面,零售价的降低也有利于当地消费者的快速购买。企业设在两地的分公司即可填补因代理商能力不足而显露的市场空白,解决区域群龙无首的经营局面;也可充分作为区域协调员对该地区的加盟商及C品牌的流通货品直接进行监控与管理。

  此两地区虽然无法为企业直接带来更多的市场销售利益,但可以更多的解决企业及品牌大型区域代理商在经营中所产生的产品库存,能够形成库存产品的正常流通销售,为品牌在其它区域的正常销售提供“解压空间”,也为偶尔的产品研发失误所产生的滞销货品提供一个“缓解通道”,实现企业利益的最小化损补。

  2、山东地区实现区域自管,减少“销售越多损失越多”的经营怪圈;

  在山东地区以省为单位直接由企业设置直营分公司进行区域代理管理。虽然山东地区是C品牌的主营地区也是利润贡献最大地区,但因管理区域管理混乱且终端店铺众多而造成的信息反馈不及时、货品调换不利等原由造成的市场损失也是最多。建议:直设分公司取消大区域代理,直接管理城市代理商及部分加盟商,在未开发城市及地区依据经营能力寻找新的合作伙伴或直设直营店。

  我们希望让山东地区这个品牌利润地能够为企业贡献更多的市场利益,因此最好能够在第一时间内将各种反馈信息进行分解与实施,如:

  ·调控山东地区各个区域畅、滞销的货品,实现小区域的货品管理调配;

  ·对重点城市以分公司为基础直接进行区域品牌宣传,使品牌提升在强势地区的占有能力;

  ·为优势店铺及合作伙伴提供经营支持与终端辅助工作,提高合作伙伴的经营能力与管理能力;

  ·在未开发区域由企业直设直营店铺,使企业在经济发达地区能够直接获得经营收益,获取更为快速的市场信息与反馈;

  3、充分掌握市场销售利益,减少因信息及跟进不畅所导致的货品积压;

  企业除市场实际经营所直接产生的库存外,还会因企业自身原因而产生的存量产品。因此直营分公司的设置,一方面可帮助企业在自身遇到产品研发而产生的库存危急时及时进行解决;另一方面,能够充分获得来自市场的第一手消费信息,减小因中间环节或个人因素(如个人的经验主义与对市场的片面理解)而导致的信息不准确等问题。

  针对西南、西北及山东三个直营分公司:

  ·西南及西北地区作为企业库存及滞销产品的集中售卖区域,除部分经济型城市外,其它终端品牌店铺只销售品牌过往产品,对于新季新品则尽量减缓上市。由直营分公司根据各地加盟店及折扣店的经营面积与当季货品配送比例进行初点调配,之后通过分公司根据各店铺每2天反馈回的销售数据直接由分公司从各地仓库进行调运,或直接将产品由滞销店发往速销店。分公司作为企业库存的主销地区及高密度品牌打折卖场的管理机构,可以方便地为企业解决经营问题,且能够避免区域内的渠道竞争。

  ·山东分公司可以作为品牌在市场经营的实验基地,为企业的产品调研及新主题、新形象的尝试场所。因受企业直接掌控,能够形成良好的区域划分管理,且因由分公司直接进行广告投放、折扣管理、加盟申请、促销调控等终端经营的支援环节,能够使C品牌形成市场的合力效应。

  4、减少区域经营者的管理压力,加深合作伙伴间的营运关系;

  通过这样的设置,一方面将企业原有低迷的市场与混乱的市场直接进行掌控、管理,减少了区域代理商的经营压力,而且即使如第一条中所言,提升了企业对代理加盟商的更换货比率,也能够很好的完成库存产品的销售。能够让品牌与合作伙伴之间建立更好的合作关系,也能够在代理商经营遇到危机之时通过企业自控渠道帮助伙伴渡过难关,提高了双方合作的基础。
 
   三、积极拓展营销辅助支持,将“成本化为投资”;

  我们认为解决库存的方法除了进行产品层次划分减少盲目性订购以及调整营销渠道设置、提供库存“解决通道”之外,还应在产品的营销过程中即要丰富终端店铺的营销手段、提高加盟商进行主题式销售的能力,还应将已成为经营成本的库存产品转化为市场公关营销的“投资”。

  在2005年春夏营销季之中,我方根据C品牌的文化与个性为其设置了6个连续性的营销主题以每月一个的速率在终端店铺进行实现。为了辅助终端经营者能够更好的店铺中进行实现,我们首先在项目支持上作出如下几点协助:

  1、制订完整的《主题营销与陈列手册》;

  我们首先根据05春夏季产品全部款式设定上市批次与组合方式,根据批次及不同款式、颜色的组合形式进行主题搭配。在C品牌的样板店中,我们用统一的货架及展具针对不同主题营销进行的不同主题陈列进行详细的设置并拍照存样,聘请专业的摄像师为陈列设置的过程进行录像。

  我们根据C品牌在不同规格专营店的不同道具设置要求分别制订了,30m2、60m2、120 m2 三种不同形式的主题陈列方法。希望在此本手册下达到终端管理者手中之时,能够通过现场展示图片、制作录像及规格设定等规范能够实现自我店铺的陈列设置。 

  2、制订详细的《主题产品行销服务手册》;

  针对6个不同营销主题所对应的服装产品及主题促销过程中所进行的特色服务进行了一一说明,包括:

  ·针对不同营销主题展示服装所用的面料、工艺、款形进行图像与录像双重解说;

  ·针对不同营销主题促销过程中所选用的道具、赠品、装饰品所摆放与应用进行详细说明;

  ·针对不同营销主题所需要现场装饰的展品、POP进行先期的制作,并由主要营销地区的积极伙伴提供参考建议;

  ·根据C品牌的个性与文化我们设定了多种特色服务方式及注意细节并录像保存。

  3、部分区域代理商选送督导进行集中式营销管理培训;

  为了实现终端店铺能够更好的完成主题销售工作,我们让部分区域代理商选送了各自的市场督导集中到C品牌进行现场集中式的培训。在5天的培训期间内,50余名督导根据《主题营销与陈列手册》及《主题产品行销服务手册》中的种种要求各自独立完成店铺的设置工作,并根据各自营销地区的不同特点提出了经营改进建议。最后进行现场的人员考试。

  在此过程中,我们与C品牌的市场公关部门共同合作,利用我们现有的资源与渠道寻找可供合作的伙伴。我们经过约1个月的寻找与洽谈,通过部分区域代理商的社会资源配合最后决定在05年2-6月分别在北京、济南、郑州、西安、武汉、杭州及长沙7个城市所选择的21所院校进行品牌推广,包括:

  ·与院校中学生会、社团进行合作,邀请社会知名人士进行院校演讲;

  ·组织不同区域不同院校学生的联谊及交流活动;

  ·通过与部分团体的合作组织学生进行社会工作实践;

  ·由C品牌的名义带领院校学生进行短期下乡支援;

  ·针对艺术类院校和团体组织C品牌的设计大赛;

  等等,希望通过这种多种形式的公关与组织活动,将C品牌的目标团队能够更为紧密的团结在一起,也同样为C品牌进行后续的校园营销活动进行先期联络。  

  以上三条主要的建议案于04年10月开始实施,由笔者带领规划团队及C品牌的主要营运管理人员进行了为期3个月的实施工作。

  在整个方案的实施过程中,C品牌的阻力相对较小。对于第一点产品系列调整而言,代理加盟商更清楚了货品的组成与订购要求,虽然部分产品的订购折扣有所提高,但基本供货价格却未有太大变化。而且在此次05春夏订货会之中,C品牌主动提高了货品在季未的调换货比率,也获得了大多数客户的欢迎。

  从04年10月开始,到12月止。C品牌在西南地区的昆明、贵州;西北地区的兰州及山东济南分别设置了四个营销分公司,调取企业得力人员进行先期的市场开拓与服务工作。在公司设立初期,首先进行了加盟商甄别工作,即将原有加盟商类型进行划分,取缔了约30家经营规模小、资金实力有限的加盟店,之后通过C品牌的支持在05年1月份各地主要商场货场调整之时开设了8家自营专营店。在进入05年春夏营销季之后,C品牌的春季产品全面上市,而此时我们培训过的各地督导也纷纷根据公司第一个营销主题的设置要求,开始到各地专营店进行主题营销指导工作,随着2月份各地院校的开学,C品牌也开始了院校公关活动。到2005年5月,C品牌的四家分公司开始进入正常的运转过程,西南、西北两地已经开始实现库存货品的正常销售工作,经过清算表明:2005年春季营销季中C品牌现时库存占有率仅为17%,而在04年此时之际却达到过可怕的36%。C品牌在库存问题的一役之中,已经形成了一个良好的“标”“本”相治的结合!