散装销售:一千个单品放在一起怎么卖出利润?

       一颗糖果能卖出多大的市场? 
 
  2006年,中国糖果产业的销售额就已近140亿人民币,并继续保持着8%左右的年增长率,大大高于全球糖果市场年均2个点的增长率。  

  那么你能说出几个糖果品牌?  

  这个行业目前品牌已经相对集中了:第一集团,徐福记;第二集团,台尚、金丝猴;第三集团,大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、蜡笔小新。  

  或许你能说上几个,但很难说得这么系统。这不奇怪,在糖果这个市场上,年节是主要的消费时段,73%以上购买者为女性,属于关键日销售的产品。每年三节(春节/五一/国庆),销售额相当于全年的83%。  

  这时的顾客基本属于无意识消费,只知道买糖果,但不知道买什么牌子,看到什么就买什么。由于超市业态崛起,糖果的批发体系逐渐萎缩。对那些节日里涌入卖场的顾客来说,“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”,就成为他们选择糖果的两大购买诱因。  

  第一品牌徐福记在这两点上就做得相当好。它进入内地6年,整体销售业绩已经超过20亿元人民币,目前拥有10大类散装产品,单品近千。商超散装陈列,是它最有特色的渠道形式,业绩占其整体销售的85%以上。  

  到2006年3月,徐福记在全国散装销售专柜超过5000个。2006年春节,徐福记仅在上海市场的散装糖果销售额就将近5个亿。  

  徐福记每个专架平均贡献的销售额将近40万,2006年春节,上海地区最高的销售记录达到每天3.67万元。

  它是如何做到的呢?  

  散装专柜对抗国际品牌  

  卖场的小包装糖果主要分为两大阵营:喜庆用糖和平装小包装糖果。在平装小包装糖果中,巧克力和胶基糖(口香糖)增长最为快速,其销售额大多在收银台产生,而其他平装小包装糖果则陈列在货架上,处于费用高而购买少的尴尬境地。因此只有部分国际品牌肯在大型卖场中设置小包装专柜,如雀巢、德芙等品牌。它们的产品类别不是特别多,主要走口味多样道路,依靠强大的品牌力拉动销售。其部分散装产品,主要占据收银台位置,吸引非忠诚消费者。  

  徐福记认为:从品牌能力上来看,自己并不处于明显的强势地位。按照传统的套路,先打造品牌,再上货架,无疑是一场旷日持久之战,不知何时才能有所斩获。因此,最好的办法就是让产品在终端直接面对消费者,把有限的广告终端化,形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台。  

  在这个平台上,要产生足够的销量,才能支付起高昂的场地和陈列费用。没有品牌支撑的中小企业,不能指望有限几个单品的奇迹,只能依靠庞大的产品结构,取得“面”上的胜利。这样,既避免了单品进场的庞大费用,又能把足够多的产品整合进场,实现统一结算,形成年度合同。这便是典型的依托产品对抗品牌的“佛山无影脚”。大品牌对区域性品牌或者新品牌的威胁主要是在消费者消费意识层面产生的,因此,散装产品的销售模式恰好形成了终端拦截的功能,将通路环节压缩在一个可以直接形成消费的点上,突破品牌传播的障碍。  

  一种特别的销售模式  

  但散装作为一种销售模式,是有相当难度的。很多企业都像徐福记一样,做散装或者小包装货区承包,但经营一段时间之后,都会遇到瓶颈。因为在这样一个小品类中出现如此多的细分产品,混乱是不可避免的:  

  1. 战略不明确。企业对这个模式的价值定位不清晰。散装产品的销售之所以是一种销售模式,是企业整个战略的方向决定的,即这个模式一定是企业的重要的盈利途径,而不是仅仅为了促销而签定临时合同。  

  2. 营销规划不清晰。入场进价不统一,不同渠道、不同业态之间价格不统一。一些专门做散装产品的企业,可能在商超投入专架的同时,还在批发通路特别是批发市场中进行销售,这样就面临通路的区隔的问题。在出货政策、促销支持等方面都面临通路冲突的危机。同时针对不同的通路怎么设计促销造势的物料,既体现通用精神又最大程度的体现不同通路的特点。  

  3. 初期没有经验,计划与过程不协同,整个作业指挥系统混乱。很多操作这种模式的企业往往把它作为一种临时促销的手段,在有限的门店实施,因此协调的面就很小。散装产品要盈利或者要实现一定的效果,没有一定的规模是不行的,但是要达到一定规模,就需要面对不同的终端类型或者门店,每个门店的进店方式和条件又有可能不一样,这样,协调的内容就很多,门店确定、谈判、进店、人员、物料准备等等工作,哪块出现纰漏,就会分散精力去弥补,因此,可能影响整体的工作进度,这样就会出现混乱,比如计划在国庆之前投入40家店,整个物料、组织、资源、货需目标都是按照40家店投入的,结果只达成20家,整个计划就面临相当的修正考验。  

  4. 产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比,多数是卖得越多,库存越大,损耗也越大,盈利微薄,有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究,投入的产品不是门店畅销的品类,而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季,而且旺季持续的时间又不会很长,带有一定的突发性质,这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究,在销售过程中强化销售的日报制度,及时在不同门店之间调货或者更改生产计划,其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征:及时反应、及时调整、及时修正。  

  5. 管理不规范。作业反应不及时,责任不明确,绩效失控,销售人员做事毫无头绪,常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多,如设计专门的培训计划和考核办法,并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系,这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。 

    一颗糖果能卖出多大的市场?  
  2006年,中国糖果产业的销售额就已近140亿人民币,并继续保持着8%左右的年增长率,大大高于全球糖果市场年均2个点的增长率。  

  那么你能说出几个糖果品牌?  

  这个行业目前品牌已经相对集中了:第一集团,徐福记;第二集团,台尚、金丝猴;第三集团,大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、蜡笔小新。  

  或许你能说上几个,但很难说得这么系统。这不奇怪,在糖果这个市场上,年节是主要的消费时段,73%以上购买者为女性,属于关键日销售的产品。每年三节(春节/五一/国庆),销售额相当于全年的83%。  

  这时的顾客基本属于无意识消费,只知道买糖果,但不知道买什么牌子,看到什么就买什么。由于超市业态崛起,糖果的批发体系逐渐萎缩。对那些节日里涌入卖场的顾客来说,“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”,就成为他们选择糖果的两大购买诱因。  

  第一品牌徐福记在这两点上就做得相当好。它进入内地6年,整体销售业绩已经超过20亿元人民币,目前拥有10大类散装产品,单品近千。商超散装陈列,是它最有特色的渠道形式,业绩占其整体销售的85%以上。  

  到2006年3月,徐福记在全国散装销售专柜超过5000个。2006年春节,徐福记仅在上海市场的散装糖果销售额就将近5个亿。  

  徐福记每个专架平均贡献的销售额将近40万,2006年春节,上海地区最高的销售记录达到每天3.67万元。

  它是如何做到的呢?  

  散装专柜对抗国际品牌  

  卖场的小包装糖果主要分为两大阵营:喜庆用糖和平装小包装糖果。在平装小包装糖果中,巧克力和胶基糖(口香糖)增长最为快速,其销售额大多在收银台产生,而其他平装小包装糖果则陈列在货架上,处于费用高而购买少的尴尬境地。因此只有部分国际品牌肯在大型卖场中设置小包装专柜,如雀巢、德芙等品牌。它们的产品类别不是特别多,主要走口味多样道路,依靠强大的品牌力拉动销售。其部分散装产品,主要占据收银台位置,吸引非忠诚消费者。  

  徐福记认为:从品牌能力上来看,自己并不处于明显的强势地位。按照传统的套路,先打造品牌,再上货架,无疑是一场旷日持久之战,不知何时才能有所斩获。因此,最好的办法就是让产品在终端直接面对消费者,把有限的广告终端化,形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台。  

  在这个平台上,要产生足够的销量,才能支付起高昂的场地和陈列费用。没有品牌支撑的中小企业,不能指望有限几个单品的奇迹,只能依靠庞大的产品结构,取得“面”上的胜利。这样,既避免了单品进场的庞大费用,又能把足够多的产品整合进场,实现统一结算,形成年度合同。这便是典型的依托产品对抗品牌的“佛山无影脚”。大品牌对区域性品牌或者新品牌的威胁主要是在消费者消费意识层面产生的,因此,散装产品的销售模式恰好形成了终端拦截的功能,将通路环节压缩在一个可以直接形成消费的点上,突破品牌传播的障碍。  

  一种特别的销售模式  

  但散装作为一种销售模式,是有相当难度的。很多企业都像徐福记一样,做散装或者小包装货区承包,但经营一段时间之后,都会遇到瓶颈。因为在这样一个小品类中出现如此多的细分产品,混乱是不可避免的:  

  1. 战略不明确。企业对这个模式的价值定位不清晰。散装产品的销售之所以是一种销售模式,是企业整个战略的方向决定的,即这个模式一定是企业的重要的盈利途径,而不是仅仅为了促销而签定临时合同。  

  2. 营销规划不清晰。入场进价不统一,不同渠道、不同业态之间价格不统一。一些专门做散装产品的企业,可能在商超投入专架的同时,还在批发通路特别是批发市场中进行销售,这样就面临通路的区隔的问题。在出货政策、促销支持等方面都面临通路冲突的危机。同时针对不同的通路怎么设计促销造势的物料,既体现通用精神又最大程度的体现不同通路的特点。  

  3. 初期没有经验,计划与过程不协同,整个作业指挥系统混乱。很多操作这种模式的企业往往把它作为一种临时促销的手段,在有限的门店实施,因此协调的面就很小。散装产品要盈利或者要实现一定的效果,没有一定的规模是不行的,但是要达到一定规模,就需要面对不同的终端类型或者门店,每个门店的进店方式和条件又有可能不一样,这样,协调的内容就很多,门店确定、谈判、进店、人员、物料准备等等工作,哪块出现纰漏,就会分散精力去弥补,因此,可能影响整体的工作进度,这样就会出现混乱,比如计划在国庆之前投入40家店,整个物料、组织、资源、货需目标都是按照40家店投入的,结果只达成20家,整个计划就面临相当的修正考验。  

  4. 产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比,多数是卖得越多,库存越大,损耗也越大,盈利微薄,有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究,投入的产品不是门店畅销的品类,而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季,而且旺季持续的时间又不会很长,带有一定的突发性质,这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究,在销售过程中强化销售的日报制度,及时在不同门店之间调货或者更改生产计划,其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征:及时反应、及时调整、及时修正。  

  5. 管理不规范。作业反应不及时,责任不明确,绩效失控,销售人员做事毫无头绪,常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多,如设计专门的培训计划和考核办法,并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系,这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。