成本控制:高利润的秘诀

    一、高利润缘于成本控制

    企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分企业来说,利润微小的同时还要实现快速扩张,不实行低成本运营就难以生存,可谓成本决定存亡。

    “佳能利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”佳能中国公司新任总裁小泽秀树在接受中国记者专访时如此坦言。在全球数码相机行业利润逐年剧降的大背景下,佳能近年来却始终保持高利润率,令外界有些不可思议。尽管是第一次接受中国媒体专访,但小泽却毫不掩饰其对中国市场的野心:“佳能的目标是2006年所有影像产品在中国市场取得份额第一,到2007年在华销售额达到10亿美元。”

    自2005年上半年,柯达、奥林巴斯、尼康、富士均增量不增收,销量上升的同时却利润下滑,老牌数码巨头索尼甚至陷入销量利润同步剧减的尴尬处境。相比之下,佳能可谓一枝独秀。据05年财报,仅上半年佳能全球净利润录得15.8亿美元,同比增长9.0%;净销售额为约合158亿美元,同比增长6.5%。上半年,佳能数码相机销量甚至录得同比增长31%。

    二、成本控制应着眼长远

    麦肯锡曾这样评价中国企业:成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

    传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

    丰田、富士胶片长期以来也奉行此策略。丰田公司曾经提出两个简单的公式来来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终丰田公司选择了公式二,奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。

    单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场…

    三、有效成本控制方法

    那么,要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:

    第一步:战略目标指导成本控制目标

    方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本,获取更大的利润,所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

    1:企业项目分析

    各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解(如下图),同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

    2:进行行业价值链分析

    行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

    3:竞争对手的价值链分析

    竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。

    第二步:成本控制四步执行法

    1:减少目标不明确的项目和任务

    在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

    2:明确各部门的成本任务

    实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

    3:成本核算,精细化管理

    没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。

    为了让员工养成成本意识,最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然,有效地激励也是成本控制的好办法,所以,成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

    4:成本管理的提前和延伸

    将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。

    当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。