他的业务员为什么集体关机?

       经销商老张很是烦恼:前天公司接到一笔可观的定单,但就在这一天,他的业务员们却集体关机了。内勤找不到司机,客户找不到业务员,最后都只能把电话打给老张。老张寻思,业务员“反”了。
第二天一上班,老张就组织公司全体人员开会,问大家为什么一起关机。有的说“没注意,手机没有电了”,有的说“不想接朋友的电话”,总之“都有原因”。老张看讨论不出什么结果,就在散会后留下了最信任的小王谈心。小王最终道出了因为老张承诺不兑现、费用不报销、加班不给工资,业务员纷纷闹情绪、找退路的实情。

  在从个体户升级为拥有多个员工公司后,不少经销商开始制订规章制度,但是,往往挂在墙上不能执行,最后没有起到靠制度管人的效果,反而激化了经销商和业务人员之间的矛盾。

  订制度,执行是关键

  老张由个体户成长为两个品牌的总经销,为了更好地发展,老张向厂家人员请教,并借鉴同行的经验,开始完善公司内部管理制度,制定了包括仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度,并细化了员工的管理制度,例如请销假制度、人员的工作职责等,同时制定了企业发展理念、经营宗旨、企业发展愿景等,并把这些成文的制度悬挂于各办公室内,以备引导与执行。但并没有执行,因此这些管理制度一直成为摆设,业务人员对此也是不屑一顾。

  实际上,制度不执行,一个根本原因在于经销商的观念没有转变,虽然从个体户到总经销商,经销商的人员、资金、网络充实了,经销商实现了一个跨越,但对于习惯了亲力亲为的经销商来说,公司内部管理由个人决断交由制度监督,这无异于“夺权”,也必然导致制度成为装饰。因此,处于转型期的经销商要让公司真正实现制度化运作,首先要过三关。一是心理关,处理好个人与制度的平衡关系,要弱化个人,强化制度。二是亲情关,避免由亲情导致的亲属与员工同工不同酬,同过不同罚的问题。三是放心关,一旦公司交由制度来管理,那么经销商就不能事事过问,交由制度管控,但很多经销商又不放心,还是事事亲为,这样容易导致员工的危机感。

  言出必行,兑现大于承诺

  老张在公司会议或私下曾经给员工做出过许诺,例如:1.在公司工作满三年者给予购买各项保险;2.公司获得发展,业务人员的工资按照一定的比例增加。可是以上两项规定却迟迟不能兑现,这严重挫伤了公司员工的积极性与创造性。就连曾经一心为公司效力的小王,至今已经为老张的公司服务了四年,还是没有购买保险,为此小王提出了异议。其他新员工看到小王的今天,似乎看到了自己的明天,就开始懈怠,消极怠工。

  处于转型时期的经销商在发展过程中会出现信任危机,这种危机产生很多是经销商的一种“思维惯性”所致。在做生意的过程中,有时候经销商为了促成合作,往往会随意承诺下游客户,例如多卖货,多给支持。但当下游客户真正把货卖好了,支持却兑现不了,经销商给的说法一般是,“销量大,利润自然就高,这不就是对你的最好支持吗?”下游客户得到了利润回报,因此对以前的承诺也就不再追究了。但这种随意承诺用在自己公司中,结果就不一样了,因为员工所赚的都是辛苦钱,不兑现自然要讨个说法,这也是员工消极懈怠的根本原因。经销商如果只注重利润,没有关注利润的运营人员的待遇;只注重个人喜好,随意承诺不兑现,那只会给企业发展带来硬伤。

  老张要提高人员的积极性,就要让兑现大于承诺,让员工得到意外的惊喜。在会后,老张也以私自会晤的方式,分别对员工工资进行了补发,关机事件草草了事,但员工已找不到昔日的工作劲头,老张很困惑:该给的都给了,为什么他们没有以前的激情了呢?难道非要全体更换才行吗?其实老张只要做好两点就可能解决全部问题。一是制度从经营的实际出发,拿出可行的制度,并坚决执行。二是兑现要大于承诺,哪怕当时受损失,也要兑现。

  编后:类似老张遭遇的业务员集体关机事件在很多经销商公司都发生过,比这更严重的业务人员集体出逃事件也屡屡发生。实际上这折射出,经销商在内部管理方面能力的缺失。在自己做生意时,经销商都是“好手”,但一旦形成了规模,组建了公司,如何管好人,是经销商所不擅长的,这就需要经销商自己“补补课”,或者请一些管理人员加盟到公司中。

  靠制度管人已经成为一个共识,但在很多经销商公司却得不到执行,这折射的是经销商的“老板”观念没有真正转变,我们常说经销商要转型,这个转型并不是简单地从批发商到总经销再到品牌运营商,转型的一个更深的层次是“观念转型”。