解析"好男儿"的品牌营销

       当2005年的“超级女声”辉煌落幕时,很多人在感慨2006年还有什么值得期待?大有一番看过05“超女”就“古文观止”的味道。
  
       然而2006年东方卫视的“加油!好男儿”真人秀又一次形成新的席卷全国的收视狂潮。

  面对又一次大胆的创新,我们营销人确实需要从喧嚣的掌声和美丽的烟花背后探寻一下中国电视人、中国媒体变革的“可道”、“非常道”。

  同时对于消费品领域的企业界朋友,也可以从中国娱乐产品面对领导品牌的“一枝独秀”到最终“百花齐放”的不断创新中思考如何突破和走出战略、产品、营销等方面“同质化”的瓶颈与怪圈。

  这是一个大道理谁都懂得时代,却是个时不时有些搞不懂的事情“冒头”的时代。

  2005年很多人看不懂李宇春,2006年很多人看不懂尚文婕。一场《超级女声》折射出中国受众越来越多元、越来越分散的消费需求。很多人总觉得自己就是普通大众的一员,可当大众显示的爱好趋同时,很多人又觉得自己宁愿是少数人的一员。这个年代,自己幻想奇迹圆梦似乎永不可能,但见证他人奇迹实现却是年年都在。

  2005年,可以说是中国“平民选秀”节目随着第二届《超级女声》的成功举办而达到了一个高峰。尤其是湖南卫视、获奖“超女”、赞助商、电信运营商、网络及参与媒体等多方都赚得盆满钵满,实现了前所未有的多赢共生。于是中国的各大媒体充分发挥“一窝蜂”的跟随战略积极申请,而主管的国家广电总局也极大发挥“老好人”的平衡精神,2006年先后发出近20张类似“超女”选秀节目的批文。人们曾一致的预测这场选秀大战的最终王者仍是“三足鼎立”:中央电视台《梦想中国》、湖南卫视《超级女声》、东方卫视《我型我秀》。然而出人预料的是,东方卫视“娱乐选秀双品牌”的新生品牌——《加油!好男儿》却成为“三国大战”中的一匹黑马。

  黑马之“黑”不在于马“黑”乎,而在于意料之外。黑马之所能“黑”,不在于观者的意料之内或是之外,而是在于其从千里马群中的一路狂奔的每一个蹄印。因此看明黑马之“黑”,不在于观者在颁奖台前的唏嘘,而是在于询其传承、摸其筋骨、观其异同、断其偶然与必然。从而为更多的“黑马”涌现提供一些有益的经验。

    现象:“元年”的奇迹
  
    评估一个地区乃至国家的发展水平,GDP指标虽不完善但依然是一个重要的参数;评估一个企业的成功,营业收入虽不综合但依然是一种衡量的标尺;评价一个节目的优劣,收视率虽然不能以偏概全但依然是一个重要的标志。所以看问题的本质虽然很重要,但不了解现象看本质的做法其实也是“故弄玄虚”。

  收视的“元年”

  异常总是相对于正常而言的。虽然“好男儿”的推出被上海文广新闻传媒集团(以下简称SMG)寄予厚望,但节目初期表现并不理想。在海选之初第一期节目的收视率在新闻娱乐的黄金时间只有2.9%,创了新低,而在播出分区赛的时候,由于受到世界杯的影响,收视率更是跌破了1%。其实对于一个创新节目,这也算是情理之中的“正常”。

  但“异常”还是发生了,自6月起,节目的全国收视率突然开始扶摇直上,持续刷新了SMG综艺节目有史以来的最高纪录。尤其在上海地区,“好男儿”始终在收视排行榜上较同时段同类节目大幅领先,到8月26日“好男儿”大决战之夜则创下收视纪录:AC尼尔森数据显示“好男儿”上海地区的平均收视率达10.6%,索福瑞数据为12.8%,。而平常这一时段的收视率只有一点多。全国收视方面,索福瑞在17个监测城市数据显示“好男儿”平均收视率3.29%。作为今年新诞生的选秀活动,“好男儿”的收视率能与已经连续举办两年并已形成巨大社会影响力的“超女”相持平,在声势上可谓是先声夺人、略胜一筹,形成了自己当之无愧的收视“元年”。

  高收视和高人气也让“男人秀”成为国内众多电视台眼中的香饽饽。东方卫视相关负责人明确表示,明年将继续“男儿之战”,而湖南广电旗下天娱公司王鹏日前也在非正式场合明确表示,将在来年与国内另一家卫视合作,启动一档类似“超级男声”的“男人秀”。鉴于今年广电总局限制名额的相关规定,可以预见,“好男儿”的成功势必在来年引发更为激烈的“牌照争夺战”。

   地位的“元年

  2003年10月23日18:00,上海卫视全面改版为东方卫视。全新推出的东方卫视在内容定位上提出“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色”的口号,应该说这个内容定位照顾到了当时能够拉动收视率的主要内容领域。与此同时,SMG的总裁黎瑞刚在过去的两三年内更多的是在做新媒体的产业布局,所以外界对SMG和黎瑞刚的认识更多是停留在资本运作、IPTV、第一财经这样的媒体探索上。而东方卫视最初的全面定位并没有如愿、圆满地实现,使得这个中国经济最发达地区的没能拥有一个与之地位相匹配的全国性电视传媒。

  但探索一直在继续,2004年,SMG与环球唱片成立的合资公司上海上腾娱乐有限公司同东方卫视推出了《我型我秀》,在2005年之前,《我型我秀》一直同《超级女声》处于同一个阵营,但是,2005年却是《超级女声》一飞冲天,《我型我秀》并没有能够及时跟进。而也就是在那个时候,SMG已经下定决心,2006年必须得正面挑战一下“超女”神话般的成功,从而实现“超越成功者才是真正成功”的梦想。

  2006年“好男儿”的巨大成功,以及“我型我秀”、“舞林大会”等娱乐节目的全国热播,使得东方卫视从2006年前的“长三角强势电视品牌”无争议的成为“全国性的强势电视品牌”。同时与2005年相比,东方卫视在娱乐节目上的全面突破,已成功突破了央视与湖南卫视的双重娱乐“封锁”,初步改变了中国电视娱乐的基本格局。2006年大陆电视娱乐格局正从央视与湖南卫视的“双峰并峙”演变为央视、湖南卫视、东方卫视的“三国鼎立”,东方卫视就此迎来了他立足第一阵营的“元年”。

  上海是中国经济发展的龙头,也是中国最具国际化色彩的城市。上海曾经是东方的好莱坞,东方的百老汇,东方的娱乐天堂,一直以来都是中国娱乐文化的生产和消费基地。因而,“好男儿”等电视娱乐产品的一炮走红,改变的也许就不仅仅是一个频道的收视率,很可能也会改变东方卫视的自我意识和形象。由于上海独特的地理位置和文化背景,使得它在华语娱乐版图中的快速成长,将大大提升了其在中国电视甚至华语电视中的影响力。

  自信的“元年”

  在“好男儿”节目创意之初,SMG考虑在这么短的时间里,全靠自己的力量来做这一档节目恐怕不行,最为稳妥的方式就是能够同有足够制作经验的湖南卫视合作,锻炼自己的队伍,而后再寻求独立发展。随后,经过一系列的沟通,双方达成了合作意向。利用湖南电视团队的节目策划能力,利用SMG新闻传媒集团旗下的全国卫星平台东方卫视作为播出平台。随后,湖南经视也派了部分人员前往上海开始节目的前期策划准备。没有想到随后湖南方面对此事的态度大变,双方的合作未及开始便已告终止,SMG不得不独立在娱乐方面寻求破局。

  而连续两年积极赞助“我型我秀”的莱卡品牌在2006年转投“好男儿”后也整天提心吊胆。可以说从合作伙伴的撤出,到节目初播时的低收视率、不可辜负赞助商的高期望值、以及随着节目开播以来的种种非议都使得SMG高层面临着空前的压力。一度黎瑞刚对这一节目的进展非常不满,甚至想过要结束当时在英国的行程提前回国。

  但是,黎瑞刚一直对这一节目抱有很强的信心,并不停地给节目组鼓劲。甚至在某天凌晨经过几个小时的构思之后,毕业之后很少动笔写诗的黎瑞刚完成了《年轻的战场》这首歌词的创作。黎瑞刚通过亲自写歌这样一种形式表达了自己对备受争议中的《加油!好男儿》的支持。

  与可以用数据度量的收视率、行业地位等硬指标相比,对于SMG来说,“好男儿”这一节目成功的有着另外一层意义,就是收获前所未有的“自信”。东方卫视总经理事后感慨到,“我们收获的不仅仅是一个项目,一个项目可能一年两年三年过去总有一个正常的生命周期。最重要的是,我们收获了自信,SMG可以做很好的娱乐节目,这是一个很大的信息。我们要做全国有影响力的节目,不仅在上海做老大。”

    产品:“跨界”的卖点
  
    产品研发,对传统的生产企业十分熟悉。其实这几年对于中国传媒来讲,这个词也并不陌生。越来越多的传媒机构有了和传统产业相类似的部门与功能,注重产品、抓住营销的核心问题使得中国传媒的产品研发也走上了一条从模仿创新到自主创新的探索之路。

    定位的“跨界”

  2005年11月,黎瑞刚带着SMG和东方卫视的高层悄悄来到长沙,同湖南经济电视台交流合作,此时的湖南卫视正挟“超级女声”之势横扫全国娱乐内容市场。这是黎瑞刚第一次来湖南,而也正是这一次湖南之行最终让他下定决心要彻底改变SMG娱乐内容缺失的现状。SMG的考察团队在湖南也有非常实在的收获,他们当时主要看了两部片子,其中一部是两三年前的一部名为《绝对男人》的真人秀节目片。《绝对男人》的节目片深深吸引了黎瑞刚和SMG的电视团队,上海很少出现这样的节目形式,当时他们就决定引进这样的节目。

  最初节目的名字叫“青蛙王子”,后来这个名字没有批下来,又改名成“我爱王子”,也没有批下来。最后就变成“加油!好男儿”这个名字。“好男儿”选秀节目的轰轰烈烈,甚至诞生了对应“美女经济”的新名词——“男色消费”,也就是说男人之美也可以作为商品被贩卖、被消费,而由此引发的各种争议也使得“好男儿”节目更受关注和追捧。

  这种看似水到渠成的娱乐产品创意,确实在几个方面适应并激发了目前中国娱乐产品消费市场的需求及潜在需求。

  其一、性别上的差异。此前的选秀节目,《超级女声》是纯女性选秀,《梦想中国》与《我型我秀》都不分性别,而纯粹的男性选秀节目则是一个空档。与“超女”相对应的“好男儿”,其纯粹而鲜明的性别归属对于观众尤其是女性观众具有强大的吸引力。

  其二、技能上的差异。“好男儿”将自己定义为一个边界模糊的“演艺秀”而非某种单项“技能秀”(比如唱歌),成功地确立了与《梦想中国》、《超级女声》及《我型我秀》等其它选秀节目在选拔标准上最明显的差异性。

  其三、受众上的差异。“好男儿”较之肌肉、猫步的男模选秀相比,又突出了平民化、非职业化的“平民选秀”特征。

  其四、时间上的差异。虽然湖南卫视早就有意要推“超级男生”,但“超女”的火爆使得他们已经有心无力进行双线作战,这为东方卫视在全国范围内抢得先机提供了难得的时间保障。

  徐静蕾曾经在回答自己的博客为何能够排名全球第一时说到“可能是自己的平均分比较高吧”。比演员会导戏、比导演会演戏、比演员会写作、比作家会演戏、比这些都会的人漂亮、比那些漂亮的人会的更多。其实这就是典型的“跨界”,在如今“跨界营销”越来越大行其道的时候,“好男儿”在产品定位上的差异化“跨界”,也是它之所以能够成功的关键因素之一。同时这几年随着经济的发展,以女性汽车、女性手机、女性电脑等为代表的“她时代”的消费潮流已经来临,为社会地位逐步提升的女性提供更多适销对路的产品已经成为越来越多商家争夺的“蓝海”。我们不能说东方卫视是刻意游进了这片“蓝海”,但事实上“好男儿”与传统娱乐产品强烈的“非可乐式”差异化已经使得“恶斗”开始就远离了SMG。

  形式的“跨界”

  国内三大平民选秀活动——《梦想中国》、《超级女声》、《我型我秀》从前两年的运作来看,三大选秀活动的共同点甚多,三者都集中于通俗演唱类年轻新秀的选拔,赛制相似、赛程重叠、赛区重合,参赛选手年龄结构不差上下,观众群体、规模大同小异,甚至出现了很多“穿插作战”在三个栏目选秀现场选手。而“好男儿”的出现,不仅在定位上进行了差异化,同时在节目形式的创新上也实现了很好的“跨界”,尤其是将前期各类选秀活动中可能存在的诸多危害到节目生存的风险进行了规避。

  其一、规避了“审美疲劳”。大众连续几年追着“超女”看,开始对原先让观众感到新颖的煽情、拉票、PK、大众评审等有些麻木,产生了一定程度上的审美疲劳。而“好男儿”将“舞台秀”作为选秀节目的核心。除了常见的歌唱形式,还增加了舞蹈秀、电影演艺秀、情境小品测试、机智问答考验等等。同时每场比赛都要设计一个固定主题,既有电影化娱乐化的“大逃杀”、“兄弟连”、“武侠梦”,又有与主流意识形态相吻合的“决战未来”(航天主题)、“激情燃烧夜”(军旅主题)、“如果爱”(慈善主题)等等。这些主题与或神秘变幻或流光溢彩的舞台设计相配合,让观众如同欣赏舞台剧般心驰神往。时尚、前卫的整体服装设计,大气而充满视觉冲击力的舞台设计,这些也正是擅长包装的东方卫视的强项。多样化的表演秀为选手提供了通过各种途径展示自我魅力,建构与观众的情感联系的多样化手段,与程式化的歌唱秀相比,显然给观众提供了更多的新鲜感。

  其二、规避了“审丑恶名”。娱乐节目虽然是中国传媒产品时有创新的主角,但也是社会各界纷纷指责庸俗化、低俗化的重灾区。《超级女声》海选引发的“审丑”之风遭遇了各界的强烈批评,麻辣评委的刻薄话语为媒体提供了无数的炒作噱头,“成名要趁早”的功利主义盛行荧屏……不仅触及到了现实社会深层次的精神健康问题,同时也最终使得主管部门对这些节目的顺利举办平添了类似延时直播、年龄限制、勒令停办等诸多限制条件。而“好男儿”则自觉将流行时尚与主流意识形态相结合。“好男儿”形象不仅出现在由长城、天安门、国旗、航天、英雄纪念碑、红领巾、警察、军人等主流意象构成的宣传片画面当中,更频频出现在捐助灾区、爱心助学等慈善场合。蒲巴甲的藏族选手身份、陈怡川的军人身份都被一再强调,而聋哑选手宋晓波的出现则极大地提升了“好男儿”的“健康指数”,里面暗含的身残志坚的进取精神为节目自然附加了励志元素。这些精心的设计极大地降低了真人秀节目常见的种种“黑幕”、“丑闻”、“炒作”的负面报道。同时“好男儿”兼顾名人效应与社会效应,选择既有一定明星号召力又有社会影响力嘉宾担任评委,如世界冠军“飞人”刘翔、足球教练徐根宝、“申奥大使”杨澜等等。并且突出节目亮点是对公益慈善事业的热衷,在我国东南沿海地带遭受强台风袭击之后,东方卫视召开爱心公益新闻发布会,“好男儿”全国五强带头捐款,同时派出小分队前往灾区慰问;节目组还拿出一部分短信收入设立“加油!好男儿”爱心助学基金,帮助辍学孩子实现读书的理想。这些有意识、有计划的安排成功避免了真人秀节目可能引发的“低俗”、“审丑”的批评。

  其三、规避了“选美之嫌”。“好男儿”从某种意义上说多少具有男性选美活动的成份,然而节目在定位上回避了男性选美的概念,从而规避了几乎是必然会出现的舆论争议和监管风险。在节目的编排上,“好男儿”还刻意强化了淘汰与晋级的仪式感和戏剧性因素:击拳碰胸的动作设计、“好男儿”徽章的传递、作为舞台背景的选手巨幅画像,缓缓升起又降下的“风云对决台”,最大限度地激发了观众的代入感和观看欲望。节目主题歌也由最初萧亚轩创作的低沉、隐忍的《我要的世界》变为由SMG总裁黎瑞刚亲自作词的阳刚、自信的《年轻的战场》,更加突出了“一个男人要走过多少路,才能被称为真正的男子汉”的“成长”主题。从策划的最初阶段就充分注意到对舆论导向的把握与引导,并将这种意识贯穿到节目运作的全流程之中。与主流的媒体传播、弘扬的价值观比较吻合,从而避免了边缘化的可能。

    战略:“舍得”的智慧
  
    毛泽东曾说,世上没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨。其实对于解释企业为何会选择不同的产业、产品方向来讲又未尝不是如此。盲目的企业,看到别人在动于是自己也动,经常在摇摆的跟随中迷失了自己。成功的企业,看似信手拈来的产业进入、产品组合却是企业的整体战略在主导。战略,这个看似庞大的概念与体系,有时候的智慧却真正浓缩在“舍得”二字其中。

  均衡的“舍得”

  2002年,年仅32岁、不为外界熟悉的黎瑞刚出任SMG的掌门人。当时的SMG已经算是一个超级航母,几乎整合了上海所有的电视广播资源,当时的总资产接近120亿元,年广告收入17亿元,是中国第二大媒体集团,旗下拥有11套电视频道、10套广播频率、3家报纸和2家杂志等众多媒体资源。但在黎瑞刚看来,这样一家脱胎于传统体系的媒体集团难脱“大而不强”的弊病,因此在其上任之初便迅速提出了自己的战略方向:从单纯为了播出而制作内容到为市场而制作内容;从一个地方广播播出机构转变为面向全国,乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。

  2003年10月,全新推出的东方卫视在内容定位上提出“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色”的口号。但是,除在民生新闻领域地方卫视可以有所作为外,主流新闻无论如何也做不过央视;主打影视剧又容易陷入频道同质化、资源竞争白热化的泥潭;体育方面如果没有实现对高端甚至独家资源的占有,“体育特色”就很容易成为一句空话。四个方向,三个落空。但如何突破内容定位中“娱乐”作为“补充”的认识,切切实实将“娱乐”打造为东方卫视的强势品牌?这个时候对于如何对待均衡战略的“取舍”问题成了绝对方向性的决策问题。

  围绕“两个转变”的集团战略,黎瑞刚提出三个重大举措:一是整合内部资源,集中优势兵力争抢上海市场甚至全国市场;二是开拓新利润点,譬如办购物频道,买卖版权向产品发行商靠拢,打造“第一财经”的品牌产业链;三是培养未来的成长点,全面投身新媒体行列,尝试寻找市场空间,并把它做大。为落实三个重大举措,2005年6月,在黎瑞刚等SMG高层的主导下,娱乐资源的整合正式开始。各电视台、电台相关频道、频率的娱乐资源进行整体运作并在2005年底整合完成,将整个娱乐版块划分为综艺部、音乐、生活时尚频道和大型活动部,这标志着SMG频道制向事业部转向的开始。同时综艺部下辖新娱乐(新闻娱乐)、艺家欢(文艺)以及戏剧三个SMG娱乐品牌和相关频道、频率以及东方之星演艺经纪公司,制作团队人数近三百人,这就为东方卫视2006年三档大型电视娱乐节目的同时上星提供了机制与资源保障。

  2006年初,在将手里唯一的一张海选证分配给《我型我秀》还是《加油!好男儿》的问题上,SMG内部甚至高层之间也有过激烈的争论。大多数人从稳妥考虑,建议将这张海选证给已经有一定品牌基础和影响力的《我型我秀》,以维护和巩固这个有着三年历史、并在国内已经有较大影响力的活动品牌。面对又是一个如何决策“均衡”的问题时,一向不喜欢跟在别人后面走的黎瑞刚力排众议,他认为《我型我秀》同《超级女声》在节目类型上比较相近,而《我型我秀》要赶超“超女”已经是一件非常困难的事情。还是应该做一些差异化的东西,“冒险才可能有意外的收获”。在这样的考虑下,SMG最终选择将这张全国性的海选证给自己还在创意阶段的《加油!好男儿》。

  正是在这样两个不同时期、不同阶段面对不同方向很难均衡的“舍得”问题上,SMG选择了“娱乐”的方向,选择了给“好男儿”海选证,才使得我们有机会看到“好男儿”今天的“元年”奇迹。这就是为什么大多数企业产品旺销的背后都是因为有着正确的战略作支撑的原由所在了。

  矛盾的“舍得”

  在过去的几年时间当中,黎瑞刚已经给SMG带来一些新鲜的变化,一些国外的主流媒体开始越来越多地关注这家立足于上海的媒体集团。一向出言谨慎的《经济学家》杂志甚至预言,未来10年,SMG将会成为全球性的亚洲媒体集团。

  在中国,改革者的风险有时往往超过改革的风险,因此很多先驱往往成为了先烈。黎瑞刚面对一个百亿级媒体的“航母”,是坚守明则保身的“盾”稳步推进?还是手握克敌制胜的“矛”一路猛冲?其实做出怎样的决策都十分困难。但精彩的人生有时候往往是在两难的“舍得”中呈现出来的。黎瑞刚当然非常珍惜自己的机会:他所执掌的是一个垄断资源非常丰富的传媒机构,可以做很多民营同行或者国外同行极为艳羡的尝试,可以一展自己对这个行业的抱负。正是这些年轻的资本、开阔的视野、前瞻的眼光、远大的抱负,使得黎瑞刚自然而然地成为近年内涌现出来的国内广电行业最合适的破局者之一。

  面对SMG的战略发展版图,偏执的黎瑞刚始终对目前团队的执行力感到不是很满意,在去湖南考察的时候,黎瑞刚就对“电视湘军”持久的激情钦羡不已。他经常告诉一些高层干部,希望他们全部要走到第一线去,而不是只是做管理工作。在重大的报道、策划当中,牛津管理评论(brand.icxo.com)群当中要看到主任、总监的名字,重大的选题都要亲自参与。因此他提出要打造过硬的执行力,要将克敌制胜的“矛”锤炼得更加锋利,摆脱很多组织“宏伟的战略,弱化的执行”,最终导致全部整合结果化为乌有的败局。所以他认为最紧迫的事情就是提升执行力,具体表现为形成三种能力:全国影响力、产品创新力、资源集聚力。

  而大型电视娱乐节目尤其是全国性选秀类节目无疑在人力、物力、财力投入上有很高的要求,同时台内外涉及面广,需要有效的推广手段、强势的播出平台、立体的营销网络与运作机制的强力保证,仅仅凭借一个频道与一个栏目的实力很难完成,那么整合资源与理顺机制就成为大型电视娱乐节目走向成功的必要保证。同时这样大型活动的成功举办,对SMG形成三种核心能力,从而积极推进整个集团战略的实施具有很强的练兵作用与推进意义。从这个角度来讲,正是因为这种战略方向的确定,所以即使没有2006年的“好男儿”的涌现,SMG也一定会推出相类似的大型娱乐节目。

  也正是有了这样的战略方向,所以“好男儿”能否实现即期盈利对于黎瑞刚来讲已经不是那么重要,他要集中火力打造“好男儿”这把“利矛”。因此我们看到,光“好男儿”在海选阶段投入的直接广告费用以及置换广告费用就达到了4000多万。除了巨大的资金投入,SMG还充分利用了旗下的几乎所有媒体资源对“好男儿”展开立体整合营销。8月26日举行的“好男儿”大决战,东方卫视更是从早晨7点就开始全球直播,一直持续到次日凌晨,时间长达17个小时。为了将第一个全国直播的选秀节目做好,每次开策划会SMG集团的高层都会出席,全台的力量只要节目需要,都可以立刻抽调过来。连所有的实习生,也全部被调到了节目组,节目组曾一度对台湾、香港的灯光师不满意,集团高层立刻同意换上了英国的灯光师。很多圈内外人士对此很不理解,感觉一个选秀节目无需如此“大动干戈”,因为中国电视此前的大型直播基本上都是时政大事或突发事件,比如凤凰台直播“9.11”,或中央台直播香港回归、伊拉克战争等等,对一档娱乐节目进行如此规模的直播可以说创下了中国电视直播史上的新纪录。其实这对胸有百万兵的黎瑞刚来讲,风光的“好男儿”并不是他眼中的最爱,他要用这样一场超大规模、超多兵种的“军演”,为实现集团“两个转变”,尤其是应对国际媒体巨鳄今后的正面冲突做好准备。正是因为战略清晰、策略创新,资源整合,再加上强大的平台支持,综合以上种种内、外因素,“好男儿”最终取得这些的成功也就不难理解了。

     背景:“进退”的传媒
  
    俗话说,时势造英雄。对于熟悉古今中外战争的人来讲,更知道一句“乱世造英豪”。在混沌的年代、在争议的年代、在碰撞的年代,更容易缔造一些不同于和平时期的将帅之才。一方面是乱世之时无退路,唯有不断奋进,于是“华山一条路”开辟出新的天地;另一方面乱世的局势紧迫,需要将帅更快的判断与决策,目标指向高度一致的战略加上毋庸商量的超强执行力,于是成就很多经典、辉煌的著名战役。对于今天的中国传媒,就处于这样一个转型时期的“乱世”,“进退”之间的一念之差恐怕就是生死攸关的天壤之别,这应该不是盛世危言。

  区域的“进退”

  计划经济的年代,最影响效率的其实不是计划,而是条块分割下的保守与迟缓。曾几何时,只要有一级政府就会有当地的酒厂、烟厂、纺织厂,甚至到了九十年代初,几乎每个省都有自己的电视机厂、洗衣机厂、电冰箱厂。随着市场经济体制的逐步完善,各个行业出现了两个几乎相同的变化趋势,其一、原来存在暴利的行业越来越趋近于整体社会的平均利润,因为高于平均利润的行业不断会有新资本、新技术、新产品涌入,最终使得一定规模下的无效益逼退无竞争力的参与企业;其二、行业内的品牌集中度越来越高,没有竞争力的品牌最终会被淘汰或兼并。以目前市场化程度最高的家电行业为例,基本上每一个大类的全国性品牌都没有超过十个。

  虽然传媒行业与传统行业相比,不仅有作为一个行业的基本属性,当然它也充当着社会主义精神文明的传播和建设工具的作用。如果不是因为后一种属性的存在,中国传媒行业几乎是中国重复建设最为严重的领域,如若允许充分打破地方行政割据,恐怕一些地方的媒体早就关门歇业了。大量人力、物力、财力的投入,实际产生的原创性价值在网络时代显得越来越单薄。而一些保守型的传媒更是把承担后一种属性作为自己保持落后的“救命稻草”,媒体改革的“坚冰”在一些区域利益的驱使下显得异常艰难。

  但是艰难的改革还是在逐步地推进,尤其是电视“上星”首先从技术上突破了区域保护的禁锢。1999年,全国的31个省级电视台节目全部“上星”传输,加上中央电视台的11套节目,共有42套电视节目在卫星上传输。随着省级卫视和央视各频道的相继落地,区域电视市场进入多主体竞争时代,地方电视台在垄断状况下自然增长的好日子不再。在国内城市人口最多、经济总量最大的城市——上海,电视市场的角逐也日渐激烈,不断出现新的节目形态和传播手段,上海本地电视节目的市场占有率也有所下滑。

  31家省级卫视经过10年的“上星”运动,除一部分省级卫视还在寻找自己的覆盖发展之路外,大部分省级卫视在不断摸索和反思中逐渐形成了一套适合自身特点、能够凸现媒体价值的覆盖发展战略。浙江卫视、山东卫视凭借较早上星的先天优势,拥有大量的自然覆盖人口,使得这类卫视获得规模巨大的经济收益;安徽卫视走的则是一条“由一般性地区卫视发展成为区域强势卫视,再向全国性卫视之列迈进”的覆盖发展之路。虽然没有了上星的先发优势,但凭借主推影视剧的内容定位,在短短几年内发展成为影响区域乃至全国覆盖强势的卫视频道;湖南卫视则属于“以收视促进覆盖、以覆盖扩张收视”的发展类型。着力打造频道品牌和精品节目,并以此带动自然转播和自然接收,获得大量自然覆盖人口。

  2004~2005年两年间,卫视频道的改名风就没有中断过。2002年1月28日海南卫视改名为旅游卫视,从综合性频道转为专业化频道。旅游卫视把采编中心、制作中心、管理播出等机构从海南转移到北京,充分挖掘北京丰富的人力、物力资源。而旅游主题本身的大众化特征,也有利于其拓展国内甚至国际市场的长远战略。2004年10月23日,上海卫视改名为东方卫视。其主要目标观众是关注时尚、有消费能力的城市人口,功能是“解惑、解闷、解气”;2005年“十一”期间,福建东南台改名为东南卫视;江苏卫视2005年“十一”期间更换台标,新台标图案由3个花瓣组成;北京卫视在2005年“十一”后也更换台标,去除了原先表明是北京电视台第一频道的“-1”标志。以上种种行为可看出各省级卫视台淡化本省,打造全国强势媒体的决心。

  因此在这样的背景下,SMG旗下唯一“上星”的东方卫视此时在集团中的地位不言而喻,它是集团成为全国性、乃至亚太区有影响传媒集团的重要武器。面对一个个强敌的逐步压上,“进退”之间已无选择。因此要实现黎瑞刚提出的三大核心能力:全国影响力、产品创新力、资源集聚力,东方卫视也就当仁不让的承担了这样的使命。所以现在看来,最终选择“好男儿”一类娱乐产品进行突围,在这样的背景下来分析,风光的“好男儿”只不过是应时而为的“术”,而非高瞻远瞩的“策”与“略”。

    渠道的“进退”

  随着新技术的不断发展,传统的媒体已经面临着越来越多的挑战。公众获取信息和休闲消遣的方式与渠道越来越多、越来越宽广。近年来,楼宇电视、移动电视、网络媒体、DM广告等等新兴媒体的迅速崛起,使传统电视广告的地位受到了冲击。楼宇电视仅从上海电视广告市场,就分得近两亿元的“一杯羹”。而互联网广告的兴起,也让人们看到网络的复兴,这些广告相当部分是从报纸、电视这些传统媒体广告预算中切出去的。还有移动电视也渐趋火爆,一些大品牌公司如可口可乐、联合利华等纷纷将广告预算转移过来。未来新媒体层出不穷,这些都将会争夺传统媒体的广告预算。

  从收入方面来看,同风光无限的信息产业相比,传统的广电产业显得更加被动。2005年,中国移动数据业务收入499.4亿元,较上年增加58.6%;中国联通增值业务收入达到119.6亿元,较2004年增加了65.2%。2005年,五大运营商电信增值业务总计收入达1000亿元,整个电信行业完成收入5799亿元。但是,2005年,中国广播电视广告收入仅为458.63亿元,整个广电行业总收入也只有888.76亿元。面对这些未来很有可能成为对手的竞争者,广播电视行业在实力方面明显处于下风。

  美国宾州大学沃顿商学院的教授凯文?韦巴赫曾说过:“未来,人们不一定非要打开电视机才能收看节目;今后10年,视频内容仅限于单一的时间段和特定的硬件设备的概念将逐渐成为历史。”

  国外归来且与国际传媒巨头有着密切往来背景的黎瑞刚对此深感危机:电视观众增长缓慢但是新媒体观众却增长迅速,电视广告增长趋缓,但是网络和户外广告却增加迅速。着眼未来,必须正视新技术,也许它正在底下瓦解传统广播电视根基性的东西,这一幕也许不会发生在明年、后年,但未来一定会发生。于是在这种背景下,一系列“组合拳”在黎瑞刚手中开打。

  在手机平台上,SMG成立了上海东方龙移动信息有限公司,专门经营移动增值数据业务。2004年SMG同上海贝尔阿尔卡特、上海移动以及江苏移动结成战略合作关系,尝试合作推出“东方龙”手机电视,通过手机收看电视节目和广播节目。目前,SMG已经同中国移动集团达成了战略合作协议,双方将在手机电视等领域开展广泛的合作。

  2004年8月,SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构。现在SMG拥有16个面向全国的付费广播电视频道,覆盖全国30个省市的3000万用户,其中数字付费电视用户达到50万户,其移动电视则覆盖了上海市区大部分的公交线路和所有的轮渡码头。

  2005年3月,SMG在同国家广电总局高层的大量沟通之后,终于获得了国内第一张IPTV牌照。到现在为止,在哈尔滨的IPTV试验中,IPTV用户已经超过5万户,不久前的2006年9月,上海的IPTV也已经正式开展运营。

  在互联网平台上,SMG旗下的东方宽频传播有限公司则推出了广电行业第一家专业经营网上视听项目的东方宽频网站,该网站与中国电信、中国网通旗下的互联星空以及天天在线合作推出了“东方宽频”网络电视。到2005年,东方宽频的用户数字已经超过50万户,同时同微软、英特尔、AOL等跨国公司之间的合作也已经展开。

    这就是黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注的2005,在这一年里,黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击,几乎是一夜之间就在新媒体方面准备好了所有的布局。尽管拥有传统媒体的种种优势,并且新媒体布局的架子已经搭好,但黎瑞刚还认为SMG诸多方面的资源仍然欠缺,所以仍然需要不断集聚资源。他提出三种方式集聚:一是寻找各类与传媒相关的稀缺资源、社会资源,譬如与环球唱片这种产业链上游公司合作,做大娱乐品牌;二是开发存量,对资源进行二度利用;三是积累增量,不断扩大版权资源。“未来核心竞争力取决于拥有多少版权”。黎瑞刚所积极倡导的“两个转变”中提到“内容提供商”,就是针对版权销售而言。2004年8月,SMG成立全资子公司上海五岸传播有限公司,专门从事集团旗下的电视、广播节目的推广和发行。如果加上集团其他部门的体育版权发行、影视剧版权销售和新媒体版权发行,2005年集团的版权收益超过了1个亿,在传统广电中比较少见。在版权销售中,娱乐节目和纪录片卖得较好。

  凡事预则立,不预则废。黎瑞刚面对传统传媒即将面临的困境,已经积极为SMG做好了统筹的规划,在搭建好平台之后,黎瑞刚于是对“内容版权的拥有”又开始积极谋划,这个背景下的这种思路和行动,这就是我们今天能够看到风光“好男儿”背后的“非常道”。

  正是因为SMG与黎瑞刚在整体发展思路的清晰、落实步骤的坚实、推动方向的统一,所以“好男儿”的这个案例,我们甚至可以从第四部分向第一部分倒着看。因为环境变化产生变革思路、因为变革思路促使创新产品、因为创新产品带来积极成果,这就是一个组织典型的以战略变革推动产销两旺的“闭环系统”。