经销商:面对寒冬怎么办?

      常言三十年河东,三十年河西,对于现今风云剧变市场,每个企业都有可能面临寒冬,甚至饥寒交迫的内忧外患,人们大都喜欢阳光,高谈阔论,而不愿去关注大雪广漠之下的残酷。

  冰冻三尺非一日之寒,如果企业领导永远兢兢业业,永远如履薄冰,那么也就不畏严寒,寒冷对强者来说往蕴藏机会,因为优胜劣汰自然法则。因而未雨绸缪是度过寒冷最高法则。

  如果真的面临寒冬,那采用只是权宜之策,那就是“三把火”。

  第一把火“节流”,控制费用,企业的费用就如海绵里的水,企业越大水分越多。重要是以下几块:采购费用,招待费用,差旅费用,办公费用,这四大块是最有空间。Z企业每月都召开经营分析会议,通过会议让各个部门和分公司领导都十分清楚企业经营现状,经营效益不理想,首先就是老总带头控制招待费用,明确到各部和分公司的月度费用预算,超支坚决不报,不必要的宴请能省则省,仅这一项每月就可节约出来数十万元。挤费用之水,但坚决不要动“工资奖金”,对于那些赚员工血汗钱的三流企业,否则会动摇企业基身,企业此是需要的是员工齐心协力,而不是众叛亲离。

  第二把火“开源”,稳定销售,销售好比逆水行舟不进则退,越是行业不景气之时越要重视老客户,要知道维护一个老客户成本要远远低于开发一个新客户;再就是紧抓终端销售,只有终端出货才能保证整个渠道通畅,也才能稳定住企业在市场地位。A企业是一家生产干混调味品地方企业,每年的夏季是整个行业淡季,此时企业集中市场资金,在重点地市超市举办开展规模不大的店头品尝活动,推进新品上市,稳和上市迎得了消费者绝对认知和尝试性购买,增强了渠道推荐积极性和信心,在旺季到临之前主动提出大量进货。

  第三把火“瘦身”,压缩企业编制,在行业大好之时企业难免也所不切实际自我膨胀,组织机构增多,人员编制扩大,不良资产沉淀。

  裁人对任何领导来说都是一件最痛苦的事情,所以企业不要轻言裁员,这将使企业背上“不仁”之名,企业失民心就会使数十年的企业文化功亏一匮,即使想辞掉一部分人员,也应该是对企业价值不大的人,而不应伤害了优秀的员工,隐藏自己的真实想法,不要轻谈“裁员这把双刃剑”,通过企业流程再造和绩效考评实现企业精兵简政,不动声色的达到优胜劣汰企业组织优化目的。整编之时首先要进行业务流程分析,合并不必要的分工,进行岗位定岗;其次,人均效率分析,拿出企业标准人均效率,要求各部门和分公司按此标准进行岗位定编;最后,各部和分公司按些标准进行人员考核达标,不达标自然淘汰出局。以上步骤是过程,但在企业操作实际实施中可以结合企业自身情况来定夺,不一定都要实施,否则这种休克疗法本身就是最大浪费和自杀性行为。这种缩编行为实施一定要快和悄悄进行,否则就会造成人人自危,人心惶惶,影响企业正常经营则得不偿失。 

  寒冬的来临,企业就要准备好过冬的粮食,那就是“现金流”,把昔日繁荣昌盛之时“积累”的脂肪,如超期欠款要(根据企业正常回款期限制定的款期,超过这一期限的应收款项),个人借款、押金等其他应收款,超期库存商品(根据正常销售时间制定的在库期限),以及对企业不再实用所谓“固定资产”,如车辆、房屋、设备等。X企业是一家家电代理商,每当淡季结束之时都会加强流动资产变现,特别是应收款项的催收工作,储备好旺季所需的流动资金;而趁旺季到来之前把企业的那些超期库存一次性降价全抛出去,既换回企业所需现金,又不回损失太多;而到旺季之末则压缩库存规模,催收旺季形成的大量应收款,为淡季储备好粮食;到了淡季来临则是严格控制库存规模,适当给一些客户款期支持,就这样X企业松弛结合资金政策,把企业1.5亿资产月周转率保持在1.5-2,渡过了家电业寒冬。

   正确心态对待寒冬,不要,视寒冬为练好企业内功大好时机,挖潜节流,提高企业竞争力。所谓“寒冬”实际上是行业性风险,对此各企业要有充分的警觉和应变之策,为此也正是有了所谓的做大就“多元化”之热,每年至少要进行一次行业前景评估和预测,提前做好过冬粮草或迁徙之策。对于经销商来言,行业前景主要取决于以下几个方面:1、国家产业政策变化,如金融紧缩和土地政策紧缩都会给房地产行业带来全行业性影响。2、制造厂家的产品跟新换代周期,又分为技术推动型和市场需求型,对于手机产品则完全是技术推动型从大哥大到掌中宝,单音铃声到合弦,黑白屏到彩屏,通话到照摄像和MP3,再到未来的多媒体终端。3、消费更新换代周期和消费需求持续性,如满足人类衣、食、住、行、通信的是基本需求其生命力是无容置疑的,但住和行相对应的产品属性是耐用消费品,而衣食则是快速消费或者说时尚消费。4、市场竞争程度,每个行业都是历经少数厂家—暴利—厂家增多—平均利润—价格竞争—压缩渠道—厂家减少—行业革命循环更替,随着厂家增多产品均价一路走低,那么当价格低到一定程度就不足于支持渠道利润空间了,这是对于经销企业来说就形同“鸡肋”了。