电工品牌五千万的困局

    近年以来我们接触到数家电工品牌高层的感叹我们该如何突破,A企业就是其中的一个代表性例子,工厂2000平方,员工300余人,其中销售团队10人,企业创办于8年前,A企业的老总感叹自己在五千万这个坎上已经往返了3年,按照A企业老总的说法这三年自己什么招数都用上了,就是没有大的突破。相反比自己起步还要晚的企业反而超越了自己的规模与销售额。面对处于五千万困境发出感叹的电工企业我们总结归纳了具备以下特征:
 
  1、品牌定位处于中低档次;

  2、经过3年到甚至10年的经营;

  3、年销售额5000万左右徘徊;

  4、有自己小规模的销售团队;

    我们在对A企业进行管理层沟通与实地调研中对此企业的未何不能超越五千万并结合其他企业的状况提出了几大症结所在。CWWEN西沃电工营销团队现对电工品牌处于五千万困境中存在的症结归纳有三:

  一、管理模式的瓶颈

  很多电工企业因行业的门槛比较低,在几年前房地产开发进入快车道时,凭借几条枪几个人就在短时间里完成了原始资本积累,譬如在温州电工界流行一句话:“没有听说谁做电工亏了”。在企业的快速膨胀过程中,很高的发展速度掩盖了企业发展过程中的管理效率问题,一些早期是高效率的管理方法与习惯随着企业的发展而沉淀累计保留下来。当到五千万这个门槛时开始反作用企业。从电工行业的特点来看五千万这个阶段必须导入科学管理意识。从简单的进销存入手,必须建立初步的规范体系。能够在内部建立初步规范的管理系统,以制度去解决企业管理中基本料、工、费管理。建立起一个基本稳定的后院。摆脱人治带来的一些本不应该发生的问题牵制了企业的精力(我们这里可以说是老总的精力)。曾经有一家企业发老保用品都要老总亲自上阵。这家企业的经营状况自然可以预见。人的精力是有限的特别是企业的老总,多顾一下此必然失顾一下彼。在以往认为是自己成功的法宝应该考虑换掉了。然而模式的变革虽是给企业带来长远发展的平台,在这个过程中是痛苦的,就向穿惯了背心的人突然要他穿西服一样,光脚突然要穿皮鞋的道理一样。短期内对新的变革抵触的、歪曲的、反对的自然会出来,况且在这个过程中似乎看不到立竿见影的效益。往往很多企业的老总在坚持一段时间后自然在不知不觉中让自己的企业又回到了原来的状态中。A企业的老总就有几次反复的经历。好象变革一出台,企业就狼烟四起怨声载道,折回来又风平浪静。也有企业老总以经理人这张牌来推行变革,但是失败居多。因为从本质上来看企业的老总自己就在回避改革的问题。所以处于这一阶段的电工企业的管理模式的变革是掌握在企业的老总手中,也就是命运是掌握在自己的手中。企业的老总是船长您能看到这个船的风险在哪里,这个船在原地不动,还是在后退。今天我们一些电工企业还能生存在如同评价1991的联想惊人的效益,惊人的混乱这种环境中,可能在未来的明天随着电工行业推行精细化管理的外资品牌的进入,我们的一些企业将会在温水中退出行业的历史舞台。  

  二、品牌发展的局限性

  上世纪90年代电工行业基本处于产品质量竞争阶段,很多的企业只要将产品生产出来了就不难销售,营销4P的组合基本上是粗糙的初级阶段,在这一阶段成长起来的企业没有经历过系统的变革必然出现发展的瓶颈。具体的制约有产品的研发设计水平、营销渠道的建设、营销团队的管理均属于粗放型。特别最大的障碍是营销渠道的老化、家族朋友的特殊化这是最致命的。笔者曾经眼见一个全是老总的皇亲国戚的市场从鼎盛到没落的可惜过程。因为要去解决这些利益缠绕纷争的问题实在需要太大的勇气与决心。特别是对企业老总的决心是一重大考验。于是在这种环境中,一些企业的老总自感积重难返。便也自由其发展。企业的便在不适合市场变化的模式中逐步失去份额或裹足不前。在这种情况下一些企业的老总开始尝试另辟捷径启动新的品牌战略。但是在管理主体没有产生大的变革的情况下,只又开始了新的轮回。  

  三、企业人才的匮乏

  通过电工行业完成原始资本积累的创业老总们,当年凭借几个人几条枪打下的江山,自然在企业里少不了小姨子小舅子为代表为企业发展付出汗马功劳的家族成员。中国人是讲感情的,自然在富贵之后不能将他们杯酒释兵权。相反在企业里要身居要职,或要害的位置。这也是中国民营企业的家族管理的共性。我们也主张举贤不避亲,但是家族成员中是贤才但是能处理好与外来的人才的和谐相处的不多。因为从外来人才的视角来看,家族成员的头顶上总有一顶特殊的帽子戴在头上,在参与决策的过程中自然不可避免的增加他们的权数。于是在此氛围中的外来人才自然感觉处处小心,长此以往必将影响企业管理的民主氛围。造成好的人才留不住,一般来讲职业化程度越高的人才无法适应。这样企业就无法吸引或留住人才。这样企业必然走向近亲繁殖-家族化的恶性循环。外来人才无法突破这一坚冰。也正是近年来很多的民营企业找不到好的人才,而职业经理人找不到好的发展空间而互相抱怨。解决的主动权利在于企业的老总,因为相对来讲外来的人才是弱势位置,只有企业的老总强烈意识到变革的迫切性,才能为职业化程度高的人才创造一个良好的平台。

  世界的历史告诉我们所有自上而下的维新变革大多能成功,而自下而上的改革大多以失败而告终,如德国的铁血宰相俾斯麦、日本的明治维新,中国的百日维新、王安石变法。历史如此,企业亦如此。电工品牌五千万的困局的突破在于企业的老总能借助外部的力量以强势推动的决心去顺势而为。