百威: 走过终端营销的4级阶梯

第一时期 
   
    1995-1998年  进入
    
    百威正式进入中国市场是在1995年。在这之前,一些洋啤酒品牌,如嘉士伯、生力、贝克、蓝带等,早已抢先进入了中国。在这个时期,啤酒的终端营销呈现出三大特点:
   
    首先:以品牌拉动认知。这个时期,无论是国内啤酒企业还是国外知名啤酒企业,针对终端的营销活动,都是以“提升品牌形象”为首要目的,企业通常会选择通过投放广告,或者开展大型主题公关活动的形式,打造品牌知名度和树立品牌形象,并最终通过这样的一种提升来拉动消费者认知,促进市场销量。
   
    其次:促销手法单一。当时,国内啤酒尚未开展大规模、有序的促销活动,而国外啤酒企业在促销上,也仅仅是选择向消费者赠送一些具有外国特色的小礼品,吸引消费者。
   
    百威在营销策略上要求经销商做直销。如此一来,百威将啤酒送到消费者手上只有三个环节——百威厂家、地区经销商、零售商。这种较短的渠道有助于强化百威的品牌形象。
    
    第二时期
   
    1998-2000年  促销管理费
    
    对于百威来说,其零售终端主要有三种:1、高档的酒吧、夜店、迪厅,2、星级宾馆的餐厅和高档酒楼,3、大型超市。而这三个渠道,正是竞争最为激烈的地方。1998年9月起,在进入中国三年后,百威开始针对终端发动了一系列的猛攻:首先,在全国范围内,针对餐饮和夜场,同时更换店招和灯箱。一时之间,大街小巷都出现了印有“百威啤酒”字样和产品图片的招牌;接着,主动向终端免费配送冰箱;第三,向终端缴纳“促销管理费”,百威向终端主动派送促销员,并且该店内每上一名促销员,百威就向终端缴纳数百元乃至上千元的“管理费”。

    短短三个月,百威在当时拥有办事处的城市里同时大力推行上面三步措施。由于当时百威的很多举措都属于“业内首创”,立即激起了轩然大波,许多企业纷纷发表意见,认为百威“疯了”。

    然而,对于市场来说,百威的这一系列举措,展示出了一个国际知名大品牌的魄力和实力,大大提升了品牌的能见度。
    
    第三个时期
   
    2001年-2004年  促销员大战
    
    2000年底,一些国外品牌开始纷纷效仿百威,纷纷向终端大规模派驻促销员。当时,促销小姐是一种稀有资源,派促销小姐到酒店终端成了啤酒企业对终端的一种奖励方式。通常只有那些人气旺、走货情况好的终端,企业才会指派一至两名促销小姐进店去帮助终端提升啤酒销量。
   
    2001年,百威开始推行“买断终端费”,买断选定终端的专卖权。后来这种方法转变为,由经销商出面与终端签订“专卖”,而厂家通过“返利”或者“补贴”的形式,将这部分费用返还经销商。通过这一系列举动:2001年,百威开始在中国市场实现盈利。2002年,百威在中国市场实现销量20万吨。
    

    第四个时期
   
    2006年  深度合作
    
    目前,百威在国内高档啤酒市场(8元以上一瓶)的占有率达到50%,利润稳居前三甲。而在以上海为代表的华东地区,它在高档餐厅、夜店的份额甚至超过了80%。

    如今,百威在渠道上传播品牌分为四个最重要的环节:品牌的可视度、促销小姐、促销活动和销售服务。- 可视度
   
    这包括了产品陈列和宣传招贴两个部分。每个季度,百威总部会编制一本“零售渠道陈列广告规范运用手册”,发放到各个渠道商手中。手册中不仅包括全国统一的形象广告招贴式样,还规定了一些必须遵守的原则,比如品牌形象必须统一,不能随意更改。然而,总部不会对各地货架陈列排面的大小、位置的高低、是否在超市中摆放独立货架,以及摆放在什么位置等细节做硬性规定。渠道商可以根据当地的品牌竞争、消费习惯等具体情况,和地区办公室协商进行,拥有比较大的自主权。

    促销小姐
  
    终端竞争到今天,促销小姐成了企业终端营销中的关键一环。在百威,全国的促销小姐都要接受公司统一规范的培训,包括礼仪、谈吐、应对,甚至服装、化妆等等。销售经理和渠道负责人会对她们进行不定期的在岗巡查,而总部的专职培训人员也会定期飞到各地去,为销售主管们提供指导。
   
    促销活动
   
    在百威看来,促销活动是一个与消费者互动的有利工具。百威促销活动的设计是由总部规划、区域沟通和经销商反馈三方面结合起来进行的。一般的原则是:全国性的活动,比如世界杯主题促销,就会由总部统一规划;而诸如圣诞节、新年、黄金周等节日的品牌促销活动,则可以由地区办公室和渠道商独立策划。这样,在场地布置、活动安排等方面更灵活,也更容易被本地市场所接受。
   
    销售服务
   
    一直以来,百威始终坚持在培训渠道商时通过提供专业的服务,与各地的零售点建立长期关系。
   
    首先,“量”的服务。帮助零售点做好销售预测。终端如果经常缺货,消费者自然对其品牌印象降低。因此,百威要求经销商要根据各零售点的实际消费情况,帮助他们做好销售预测,保证合理库存。 
   
    其次,“质”的服务。百威各地经销商的另一项任务是帮助每个零售点做到“先进先出”。百威要求经销商定期去各零售点的仓库查看酒龄情况,以确保零售点的客群总是能及时拿到最新鲜的产品。
   
    目前,百威在全国53个城市拥有大约180家经销商,他们和百威在当地的地区办公室或城市办公室的销售经理直接联系。在这一过程中,百威在各地办公室的销售经理会配合经销商对零售终端进行这些销售服务,并为不同零售点提供不同的专业建议。
    
    1997年,小糊涂仙借鉴日化产品中流行的“舒蕾模式”在餐饮终端开展促销活动,成为最早把产品“推”给消费者的白酒品牌之一,创造了一个新品牌在五年内突破10亿销售额的奇迹。小糊涂仙在终端上的成功,让热衷于争夺大小标王的白酒企业纷纷调转枪口,参与到餐饮渠道的争夺中。