海信入主科龙后的营销“三把火”

    从前任董事长顾雏军被拘,到国内其他家电大佬争夺公司大股东宝座,这个秋天可谓是科龙的“多事之秋”。

  10月31日,科龙发布了海信入主之后的第一次季报,形势不容乐观:公司第三季度亏损8.13亿元,前三季度合计亏损13亿元。季报称,公司经营持续受到顾雏军等人涉嫌经济犯罪造成的不利影响,目前各方对公司的信心还未恢复。


  复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇教授指出:“对科龙新一届领导班子而言,能否走出危机、重建消费者与经销商信心是其近期主要挑战。”

  事实上,从9月上旬接手顾雏军26.43%的科龙股份、成为科龙电器第一大股东后,海信在这方面的努力就没有停止过:从赞助神舟六号到召开全国经销商大会,再到国际家电博览会上的高调亮相、内部营销结构的逐步调整,“科龙新生”的营销之路日渐明晰。

  外树形象、中抚渠道、内调架构,“新东家”海信上任伊始就在营销方面放了这么“三把火”。

    第一把火:事件营销走出阴影

  所谓“事件营销”,是指企业借助重大事件,举办吸引眼球的活动或参与社会关注的事件,使企业成为大众、媒体关注的焦点,进而达成其营销目的。

  9月中旬,海信副总裁汤业国入主科龙担任总裁。随着生产经营的恢复正常,重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前,那就是万众瞩目的神六飞天事件,此前科龙就有意借此“大作文章”,并作了相应准备。

  于是,新科龙的管理层决定,以更高调的姿态进入,取得神六最高级别的冠名权,借助这一现成项目,展开猛烈的广告攻势———在央视各主要频道与凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相,目标是在最短的时间内,使科龙重建信誉。

  科龙还投入上千万元,在全国各地的家电商场展开声势浩大的促销活动。基于对中国航天基金会的捐助,科龙在各大卖场打出了“每买一台科龙电器都是为中国航天事业做贡献”的标语,以及“中国航天专用”的标识。

  苏勇指出:“市场环境变化很快,企业需要当机立断。科龙经历危机之后,首先要做的就是减少公众对科龙品牌的不良联想,依靠公众关注的活动,突出企业的社会责任,强化其知名度。虽然神六的活动只有几天,但它对新科龙走出阴影、赢取消费者认同很有帮助。”

    第二把火:高调亮相安抚渠道商

  借助事件营销,新科龙在消费者面前频频亮相,“第一把火”目标基本达到;新科龙的“第二把火”,就是要获得渠道商的支持。

  因为事件营销主要针对的是消费者,但消费者最关心的并不是产品的东家,而是产品的质量;对渠道商的安抚则不同———新科龙要想在渠道等营销的重要环节取得经销商的继续支持,仅靠一次事件营销无法如愿。

  10月17日,科龙举行了“2006年科龙营销战略与产品推介会”,汤业国以新总裁的身份迎来全国的经销商,三鞠躬礼毕,随即高调亮出科龙2006年的新营销计划:产销冰箱450万台,空调300万套。礼尚往来,各大渠道商也为新科龙献上了一份厚礼———国美、苏宁、永乐和五星等10余家国内外大经销商与科龙签署了数十亿元人民币的产品订单。

  海信没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日,“第五届中国顺德国际家电博览会”上,科龙推出了21个系列97款冰箱产品,23个系列100多款空调产品,并宣称未来将主推科龙、容声品牌。

  “海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响,与科龙的供应商、销售商迅速建立联系,恢复上下游对科龙的信心与支持,迅速恢复产能,使其重新回到良性运转的轨道。”

  蜥蜴团队策划总监黄继毅认为,“神六事件帮助伊莱克斯、惠而浦、GE、美泰克和费罗尼等大客户与科龙进行密切接触,并踊跃下了订单,但这只是大客户对新团队的一次试探,并不表明其他中小客户定单已经回流。除了继续提高自身的产品质量外,海信还需积极注资,帮科龙推出新产品,增强经销商对新科龙的信心。”

    第三把火:免不了的部门“阵痛”

  在“安外”的同时,新科龙也加快了内部调整的步伐。

  在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中,除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外,分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合。必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及,部分营销人员已确定被裁,降薪的风声不断传出,这也印证了汤业国此前的表态:“阵痛在所难免”。

  新领导到位后,营销部门是其调整的重点:首先,撤销原有的大区总经理职位,由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理,借此减少职能层次,加强信息传达;其次,集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并;第三,撤掉一些二级城市的营销中心。

  由于新科龙的发展还要仰仗渠道商的支持,所以它暂时不会对其渠道下手。譬如撤掉的部分二级城市营销中心,仅相当于售后服务部门,并非销售渠道。此外从下游经销商的反应来看,除了国美、苏宁等连锁渠道商之外,许多二三级城市的中小经销商依旧持观望态度。

  黄继毅认为,新科龙目前最好不要急于更改原科龙的渠道政策,对于他们这种生产空调等有明显销售周期的企业来说,最好在销售淡季进行渠道变革,从而减轻“阵痛”。

  不过,新科龙迟早还是要对渠道结构进行调整,他建议:“新科龙一定要掌控住调整之后的主要渠道成员。如果将来希望采取扁平化的渠道,它就必须切实掌握区域经销商和多数二级经销商,否则一旦原来的一级大经销商消极抵制,渠道就会陷于瘫痪。”

  一场又一场营销战役背后,是新科龙决策机制与管理机制的调整。汤业国接受本报采访时曾表示,“健康比利润更重要,利润比速度更重要”。但不管健康、利润、速度哪一个更重要,可以肯定的是:新科龙要彻底走出危机,市场营销变革必然是不可或缺的一环。