挑战者的两种战略:焦点战略与差异化战略

       你是挑战者吗?

  著名战略家加里·哈默尔说:“观察一下,你会发现三种公司。”

  第一种规则制定者。它们是形成该行业的佼佼者,IBM公司、联合航空公司、美林公司、西尔斯公司、可口可乐公司,诸如此类的寡头垄断集团。

  第二种是规则的接受者。它们是那些向“巨头”效忠进贡的企业。富士ABC、美国航空、以及大量的其它公司,它们就像些小农。他们是渐进主义的代表,追求渐进性的提高,他们的生活艰难。

  第三种则充当了规则挑战者的角色。宜家公司、戴尔计算机公司、斯沃琪公司、西南航空公司以及许多其它公司都是规则的挑战者,他们是反叛者,是激进分子,是行业革命者。

  你属于哪种公司呢?许多人愿意做第三种,把自己定义为挑战者,他们都有自己充分的理由把“挑战者”作为品牌核心识别的一部分内容。这样企业立下的宏伟抱负能激发起员工和合作者的热情,挑战的志向使品牌创建工作充满挑战和精彩。无论你是正面、侧翼、迂回,还是游击进攻,都让营销更象一场战斗,激发人的血气与智慧,中国早晚都是你的,中国的市场一定会有自己的一席之地。

  “挑战者”的形象给很多消费者与挑战者站在同一阵营的自豪感,“挑战者”所暗示的服务品质、创新精神和物超所值能转化为稳固的功能性利益。消费者购买和使用一个真正的挑战品牌这一行为本身就反映出了自我表现型利益,一种自身的价值和重要性得到认同后的心理满足。比如维珍航空一直以来就以反传统的挑战者出现而大受欢迎,他以富有创意的服务挑战陈腐的官僚做派的老牌公司,他有实力、做事漂亮、水准高,轻松幽默,有点出格、不受拘束,是挑战权威的斗士,这样的品牌牌个性深受消费者喜爱,让消费者进入一种与他一样的想象存在。

  做为一个挑战者,我喜欢做挑战者品牌,也鼓励企业做挑战者,并身体力行做了许多的挑战者案例,因为做跟随者想成功已经越来越难,特别是那些完全的模仿者,他们是高不成低不就,卡在“壕沟”里的品牌。如模仿农夫果园的娃哈哈四合一加钙果汁。做联合者搞不好也容易造成分手,就象婚姻一样,如忠旺三太子和康师傅最终关系破裂。  

  挑战者最有效最成功的两种战略:焦点战略与差异化战略。

  焦点战略:又称填补战略,补缺战略和细分战略。这种战略取胜的关键是进入某个可量化的被大企业忽略的利基市场,实施目标营销三大步骤:细分—目标—定位。细分市场:从消费者需求出发,每次细分都会诞生一个新市场;选择目标市场:对接企业资源与目标市场;定位:定位于新细分市场、新价值市场,与目标顾客对位。这其实是战略营销的一部分,因为找到一个属于自己的市场,成为这个细分市场的领袖,本身就是规避竞争的一种方法。

  焦点战略和隐形冠军公司一样都有非常明确的目标和燃烧的野心,“我们要做这个市场的领袖,不作它想,第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的精神领袖”、 “我们专注于自己的竞争力,专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者,我们要在小市场做出大成绩,而不是在大市场做‘凤尾’。”

  六丁目的焦点战略:

  华龙面业六丁目方便面的成功在于运用焦点战略,牢牢地定位于低档面市场,因为低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时无法进入的市场,而这个市场的量非常大,虽然有本土众多方便面企业恶性竞争,但没有强势品牌。可以说仍有相当的空缺,针对河南人爱面食、市场基础特别好,但对方便面性价比非常敏感的洞见,华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目,以“惊人的不跪(贵)”成功实施区隔战略。奇思妙想把名字怪怪的六丁目当成一个人,把“便宜廉价”巧说为“惊人的不贵”,独到地运用角色行销演绎“惊人的不跪(不贵)”,这个见官不跪、见了皇上也不跪、甚至连做了附马,拜堂时也不跪的民间小人物六丁目,有点像周星驰无厘头式的角色,受到了老百姓空前的追捧。老百姓太喜欢这样有骨气的草根精神的喜剧性人物,六丁目出奇制胜进入老百姓的心智,成为“不贵”的代名词。一举成为低档面的领导品牌,现在六丁目以低价大众面第一品牌,全面进入北方市场。在限制销量的情况下,年销量达六、七个亿。而且华龙的其它品牌也跟着它搭配着上了经销商的货架。它的战略性可见一般。  

   东三福的焦点战略:

  华龙面业的东三福方便面也是焦点战略的成功典范。华龙在东北设厂进入东北市场,瞄准的是东北三省的中档面市场,这个市场基量非常大,好比金字塔的塔基。在中档面市场上华龙无论在产品品质和重量(推出130克比对手重20-30克)都胜康师傅一筹,康师傅的中档面的价格一般在1.2—1.5之间,华龙针对性地推出零售价1元的区域性战略品牌“东三福”,而且东三福的品牌命名东北感十足,非常讨彩,不象康师傅那些普遍适用的没有地域色彩的全国性副品牌。东三福现已成为“咱东北人的面”和与东北同在的象征品牌和情感品牌。成为文化风格行销与品牌叙事的成功案例。系列电视广告改编雪村“东北人都是活雷锋”,运用精彩的动漫Flash形式,传达出好人做好事必有福报的社会价值观。第一集中“东北人”打狗救人,英雄救美成就了一桩姻缘,娶了翠花。有福啊,上东三福!第二集“东北人”下冰河救一群落水孩子,有惊无险后被孩子们拜为干爹。有福啊,上东三福!等等。

  东三福的核心诉求是“咱东北人的福面”,使用东北语言,讲东北故事,亲近东北人,为东北人所接受,成为东北三省方便面单品牌销量第一。东三福区域市场攻略分割70%东三省市场,从康师傅手中夺取到大量的市场份额。地域文化风格是康师傅的软肋,这恰恰也是它在东北败阵的原因。

  东三福的案例告诉我们,只要你有新的价值和文化区隔,你照样可以后来居上成为某个市场的主导者。

  小护士的焦点战略:

  小护士的成功就在于97年春夏全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场为小护士带来巨大的成功,成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范:品类区隔并成为该品类第一。小护士当初瞄准防晒市场的初级和空白,宝洁等洋品牌不重视,本土其他品牌如美加净诉求“阳光下的绿荫”,讲的是为什么要防晒,而我们一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒,并以专业防晒的全线产品(按场合进行SPF指数细分)大举进军防晒市场,上市仅三个月的时间销量就达8000万,一举成为防晒第一品牌,拥有50%以上的防晒市场,个别地区达70%。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑!”的广告语令人心动,承诺到位。中国人最怕的就是“黑”,小护士成为专业防晒的代名词,现在还是防晒的第一,小护士从此有资本走上大众主流品牌之路,并被有战略企图的欧莱雅收购。

  好迪的焦点战略:

  好迪的成功也在于当初瞄准国际品牌所忽略的低端大众市场,跟大宝一样是蓝领定位,这个市场没有强势品牌和著名品牌,按照好迪老总的说法:好迪要努力做到与宝洁原料一样,配方一样,技术一样,而唯一不同的就是价格,甚至是宝洁们的二分之一,这样的理念对其目标客户:中国二、三级市场的消费者和注重性价比的蓝领们当然好。好迪的传播风格定位于“明星味”,用知名度很高的明星如李玟来宣传,用大众化的产品价格来吸引消费者,让他们在体味时尚的同时,也能有物美价廉的愉快。这种开高走低的明星路线一直成为好迪沿用至今的宣传形式。再加上“大家好,才是真的好”这句病毒式的传播口号与雕牌“只选对的,不选贵的”一样感染大众人心,成为中国普罗大众口耳相传的价值口号,甚至在劝架时也经常引用它,成为观念行销和主流价值传播的成功之作。  

  瑞年的焦点战略:

  瑞年氨基酸的成功也在于焦点战略。我们帮助瑞年明确目标:聚焦专注,做产品专家型企业,不求多元化产品占保健品市场的多少,只求单一产品占氨基酸市场的多少,成为氨基酸的第一品牌,成为这个产业大类别的第一,拥有“氨基酸”这个代名词,就像纽崔莱拥有“蛋白质”一样,而且氨基酸这个利基市场是前景无限的,因为氨基酸是人体必需的第一营养要素,即使是蛋白质也是靠氨基酸合成的。确如广告语所言:“真的需要”。

  为了让瑞年有资格有份量定义氨基酸行业,一举夺取市场领导地位,特别是“心理市场领先地位”,我们用心打造中国第一条电视波普广告,一条激情燃烧的大片巨制《检阅篇》,将消费者曾经久违的革命文化和游行检阅文化进行改造,成为全新的商业波普文化,在上海这个曾经爆发无数次工人革命的地方播出后,引起极大轰动。大家久违的视觉符号、象征符号和情感都亲切地再次涌来,直感“一个大事件来了”。品牌广告春节前后在上海、宁波、无锡播出后,三地一个月销售达六千万。结果工人春节期间连续加班没得休息。瑞年氨基酸引领氨基酸品类,三个地区年销量超两亿,成为保健品业闯出的黑马。

  更没想到的是今年跟在雅典奥运会后播出的广告取得了意想不到的效果:“广告效益有超前,似奥归来在游行,观后众多都反应,运动健儿瑞年迎!”令瑞年在国庆节日期间销售又攀新高。  

  枝江的焦点战略:

  枝江大曲的成功在于聚焦中低端白酒20—60元这个市场。这个市场占白酒消费50%的量,枝江大曲能短短几年打入中国白酒前八强,年销量达七、八个亿,大众化白酒销量第一,其成功基于清醒明确的战略选择:牢牢地狠狠地抓住区域和主流大众市场。为了抓住这个市场,枝江大曲实行对位行销:区域对位、阶层对位、文化风格对位。

  枝江大曲的成功遵循了“白酒的大众消费——成人的娱乐”这个另类却直抵核心的法则,做快乐广告。作为大众化白酒娱乐行销的先行者,当别的大众化白酒品牌还在拼命向“文化”、“历史”、“文物”、“功能”、“概念”等俗套和泡沫里钻的时候,枝江大曲却另辟蹊径,走出了一条特立独行的娱乐化路线。主题是非常讨好大众的“怀菩萨心肠”的“越来越好,越来越近”,表现形式却是非常热闹的“行霹雳手段”的歌舞风格:大打娱乐牌、亲和牌和好彩牌,是贴近生活,亲近大众的不折不扣的大众传播。成为对位行销和娱乐行销的成功之作。  

  五更炉的焦点战略:

  没想到凤祥五更炉熏鸡以“五更炉,一家亲”的新价值细分礼品市场。

  凤祥五更炉熏鸡是山东阳谷县特产,是有“八百年好味道”的老字号产品。如何进入市场,品牌新生?市场反馈:山东市场上很多消费者不知不觉地把五更炉熏鸡做为日常走亲访友时的礼品,这种礼品不是公关,不是送礼办事,也不是郑重地表示感谢,而是把它当成日常亲情化礼品,体现的是亲情,是非常自然平易的那种亲情。

  我们决定重新打造五更炉的品牌战略定位和市场地位:“五更炉——最亲的礼”。“亲戚越走越亲/朋友越交越亲/同学越聚越亲/送五更炉,亲上加亲/亲不亲,五更炉/五更炉,一家亲!”这些病毒式的传播口号,潜移默化感染人心口耳相传,病毒式主流传播引发消费者亲起来,市场火爆起来。一种特有的亲情文化,一种特有的关系,一种特有的暗示性礼节消费推动起来了,大家觉得可亲、可爱、可信、可学、可传、可用。成为关系行销和病毒式主流传播的成功之作。

  现在山东人送礼无论送什么,都少不了要加一袋凤祥五更炉熏鸡,反正它也不贵,而且可以马上打开大家一起吃,现在五更炉已是“亲”的象征、“亲”的表达、“亲”的暗示、“亲”的信物、“亲”的符号,有五更炉就亲,没五更炉就不亲,就“老外——老是见外”。

  这让我们懂得新的利基市场是由价值地位重新确定。许多公司曾经以产品的形式来确定他们的市场,而在价值经济中,市场界限将变得更加模糊,必须以能够进入消费者心智的价值形式来理解市场,一个价值地位能够统治一个市场,而价值的思维意识空间将成为新的市场领域。

  经过本次广告运动,五更炉作为亲情化礼品的品牌认知产生了广泛影响,五更炉熏鸡作为送给亲朋好友的亲情礼品为目标人群所认同,推动了其在礼品市场的发展。改变和扩大购买人群,解决了销售增量的瓶颈。  

    差异化竞争战略:是典型的挑战战略,它重新定义竞争的规则与版图,重新界定和划分市场,做新规则和新价值的制定者。让竞争对手在新的竞争规则下,显得弱势无力。  

  苏宁电器的差异化战略:

  苏宁电器的成功在于它的差异化战略。苏宁非常强调非技术的创新:服务创新。服务是苏宁制胜的法宝,苏宁开拓新市场,经常调派技术人员增援。这些业务技术过硬的技术人员,是从苏宁全国各连锁店精心挑选的精兵强将。与有的家电零售商的做法不同的是,苏宁把服务当作一种产品进行创新设计、推广销售,提供售前、售中及售后一体化一条龙的的全过程服务。这些对顾客的价值非常大,真可谓一切都一步到位,价格让消费者开心,服务让消费者放心。  

  我们做广告片围绕苏宁的王牌即苏宁的“阳光服务”进行表现。“因为关爱用户感受,因为关注生活品质,苏宁电器品种、价格、服务一步到位,买电器,到苏宁,苏宁电器连锁全国。”一条简单的广告深入消费者的潜意识,引发消费者买电器时的第一联想,直接影响到消费者行为。广告语:“买电器,到苏宁”,强势定位和暗示,让苏宁成为电器的代名词。 

  2003年苏宁电器凭借着超前的3C意识,首创家电3C模式,推出革命性的概念——3C即电脑(computer)、通讯(communication)、家电(consumerelec-tronic),3C航母店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代即信息家电时代,重新改写竞争规则和格局。  

  华为电气的差异化战略:

  华为在中国是科技第一强,但在国际上的地位却相当于中小企业,华为要进入国际市场

  同样面临战略选择。我们的战略是:在全球范围内把华为定位成探索型“领导者”,因为“领导者”的形象给很多消费者以信任感,“领导者”所暗示的可靠的质量和创新精神能转化为稳固的功能性利益和认同后的心理满足。

  我们发现人们之所以认同领导品牌并不是因为它们的市场占有率高,而是因为顾客相信

  品牌的质量和信誉。我们还发现共有4种不同形式的领导品牌: 实力型、探索型、象征型、识别型。

  华为作为探索型领导者,华为当然必须直面挑战,直接向领导品牌发起进攻,模仿领导者的战略但做得更出色,价格定得更低,华为作为高擎自主品牌打天下的中国功夫的典范,按国际化标准塑造公司,近两年更达15%~17%研发经费,饱含自主知识产权的产品走到哪里,100%的服务就跟到哪里,而且超值服务常常打头阵,以便客户消除对华为的陌生感,无限级地感动客户。 

  我们为华为做的全球性广告:“网络联系着世界,网络改变着生活,我们承载着网络,时时刻刻,分分秒秒”。华为电气以“我们承载网络”的品牌定位挑战思科“这就是网络的力量”。更在美国本土逼平思科知识产权诉讼,使思科大跌眼镜。海外业务每年以100%的速度递增,今年将达到20亿美元。

  难怪美国华尔街日报以相当篇幅报道了来自中国华为的挑战:在全球电信业紧缩的日子里,以华为为代表的中国电信企业却在全球范围内强力扩张,使原来那些国际电信巨头遭遇巨大的挑战。华为是中国企业的硬汉和纯正的国际化商业标本,华为在全球范围内出现的硬汉形象和硬汉精神,鼓舞了所有中国人。  

  今麦郎的差异化战略:

  不做规则的接受者,要做规则的挑战者。华龙继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后,遂以高档面品牌“今麦郎”向康师傅等强势品牌挑战,分割高端市场。我们让今麦郎不叫方便面,重新命名为“弹面”,今麦郎以“弹面”的强势概念,一举成为产业新类别的领导者。从“弹跳王”张卫健演绎的《亲嘴篇》“弹得好,弹得妙,弹得味道呱呱叫”到新推的《就你弹篇》,今麦郎弹出前所未有的新天地,受到年轻人的追捧,引爆流行。

  今麦郎弹面:就你弹!更让今麦郎独占弹面品类,成为差异化营销的经典个案;今麦郎弹面的广告是娱乐广告的代表,“中国式无厘头”,让竞争对手康师傅睡不着的广告。