顾客需求把握的故事与启示(2)

    美国地产巨头不靠拍脑袋造房子

    你知道,在美国,一个人辛苦了一辈子,退休以后希望过怎样的生活吗?让我们先来看一看这样的场景吧:在美国中部著名的风都芝加哥市西北50英里处,有一个人称“太阳城”的居民区,这是一个新兴的住宅区,从1998年以来此处兴建了将近4500座住宅,居民们络绎不绝地搬迁到这个小区,而在临近山坡湿地处,一块2200英亩见方的地上,另外1600幢住宅正在筹划和建造过程之中。在太阳城小区的主路边有一个湖泊,湖泊中央有一个喷泉,不时地喷出高达三米的水柱,已经入住的人们戏称这是他们的“Viagra Fall”(美国和加拿大边境有一个“Niagara Fall”,即举世闻名的尼亚加拉大瀑布;而Viagra则是专治老年人性功能障碍的处方药的品牌,在中国被称为“伟哥”,正式的中文商标名称叫“万艾可”)。夏天的清晨区,小区内经常可以看到一些身穿运动衣、脚踏耐克鞋的老人在人行道上慢行,路的尽头是拖着球包的高尔夫俱乐部的成员在前往球场打球,而附近的网球场上则对决正酣。这个小区每一幢都依原始田园风格建造而成的房子,是美国著名房地产开发商普尔特公司为美国婴儿潮一代人建造的,因此在这个小区所见到的基本上都是55岁以上的老人,他们在这里生活得生机勃勃,其乐融融。

    在美国,有不少像太阳城这样的小区,而计划和建设这些小区的灵魂人物就是普尔特公司的总裁理查德·道格斯(他年仅四十)。普尔特是美国最大的房地产公司,年销售额接近120亿美金。这些小区对于普尔特公司来说不是用来展示美国郊区悠闲生活的,而是该公司收入的中流砥柱,每年这些针对老年人开发的房地产为公司带来了公司三分之一的销售收入,其净利润份额则高于三分之一。2005年头半年,普尔特的利润增加了63%,使得公司股票价值比2003年翻了两番,这给了道格斯更大的信心,他向公众承诺:到2007年,该公司年收入将会以每年15%到20%的速度增长。

    和美国众多的房地产公司相比,普尔特对于婴儿潮一代人这一市场的重视程度是最高的。据预测,美国婴儿潮一代人的数量到2020年是八千万,这是一个不容忽视的数字。迄今为止,普尔特已经在全国建造了22个专供退了休的老人居住的居民小区,有一半是建在气候偏冷的州的,比如伊利诺斯州、密歇根州、新泽西州和俄亥俄州,这与其他房地产公司只盯着佛罗里达州这样的南方暖和区域的策略有所不同。除了针对婴儿潮人群,普尔特还在全国各地用创纪录的速度购买土地,针对其他人群开发居住小区,许多地产行业的分析师不约而同地发现似乎没有哪块地普尔特不感兴趣。

    普尔特的成功在行业内外是众所周知的,它稳固地占据了美国房地产业的头把交椅。在该公司成功的背后,有一项工作起了非常重要的作用,那就是市场研究。房地产业,即使在美国这样成熟的市场环境中,市场集中度也不高,最大的10个房地产开发商的市场占有率加起来还不到20%。道格斯率领着普尔特公司将更多的注意力倾注到对普通顾客的深入了解和对人口统计数据的精细化研究上,这对于很多竞争对手来是一个新颖的经营思路。通过市场研究,道格斯还认识到市场细分和品牌定位的作用,他看到丰田用花冠来吸引初始购车者,用佳美来针对中等收入者,用雷克萨斯吸引高收入者,就问:汽车市场可以这么做,房地产市场为什么不可以这样做呢?

    通过挖掘内部数据,加强外部市场研究,道格斯为业主们发现了太阳小区这样的居住地,小试牛刀便大获成功的经验使他坚信:这样的方法如果推广到全国范围,也可以取得成功。精确的数字帮助他发掘了那些被同行忽视了的有价值的地块,同时也帮助他们设计出真正符合业主们需求的住房。最终,有效的市场研究还能帮助公司及时探测到市场的变化,从而先人一步地避免可能的损失,这对于一个资金密集型、项目成败关系度极高的行业来说是非常必要的。

    如果回溯一下普尔特公司的历史,我们可以看出该公司一直重视市场研究,紧跟市场趋势并及时做出反应,这是公司从成功迈向成功的关键要素。从公司创始人比尔·普尔特开始,就已经受益于市场研究了。普尔特是这样发展起来的:1950 年,当时18岁的比尔和几个伙伴在底特律东郊搭建了一个有5个卧室的房子,房子竣工后带了来了更多的生意,从那时起建造大型的近郊居民住宅就一直普尔特公司的标志性作品。从1960年代开始,美国城市向四郊扩展,普尔特公司也走出底特律,开始在亚特兰大、芝加哥和华盛顿等大城市周边发展,缔造了54年收入和利润连续增长的业绩。

    从根本上讲,普尔特公司的商业模式近60年来没有太大的变化,那就是购买大量的土地,然后向业主出售建造好的住房。他们所拥有的土地大大超过业内其他房地产商,目前公司拥有的366000顷土地足够他们7年的开发建造,在全美28个州54个大城市周边地区以每天建造100个住家的速度发展着。这样快速的市场推广和发展也迫使公司必须充分地了解成千上万的消费者。美国房地产业有将近70000家小型的地方型开发商,每一年每一家开发商平均只开发5户人家,因而基本上不会有人会在市场研究上下点功夫,而对于普尔特来说,其客户遍及全国各地,所需所求皆不相同,不做点研究就无法发掘他们的真实需求,而在另一方面,正是由于这么大的规模,进行有序的有计划性的市场研究就变得可行了,而且更能精确地把握住顾客的心理。老普尔特时代已经开始在研究上下功夫了,一些初步的实践已经证实了其有效性。有趣的是,这也是公司吸引道格斯的地方,作为百事可乐效率部主管的道格斯放弃百事可乐6位数的年薪来到普尔特,就是因为他发现这里给了他另外一个全新的天地和历练机会,同时又能让他充分地发展他的策略和想法。当然,雇用道格斯也得归功于老比尔的独特管理风格,因为从道格斯的工作履历来看,他与房地产行业压根没有任何关联,从大学一毕业帮助父亲管理运动器材商店,到后来在埃森石油公司管理油站,乃至在百事可乐管理公司所属工厂的效率,在正式进入普尔特之前,道格斯可以说是对房地产一窍不通,但是经过在老比尔手下几年的努力,道格斯稳扎稳打,在公司的各个部门和区域分公司轮转的过程中,屡建奇功,2002年一越成为普尔特的首席运营官,到了2003年,老比尔 功成身退时,他被提拔为普尔特的首席执行官。

    道格斯就任首席执行官后的第一件事,就是将市场研究提升到市场营销策略的中心,大幅增加了市场预算,从迪斯尼、沃尔玛等看似与房地产业没有太大相关的行业招揽来高级市场经理人才,成立了一个全新的部门,由戴姆勒克莱斯勒公司的前主管负责,用饮料、娱乐产品行业通常的手法来划分普尔特的潜在顾客群。这个部门深入地研究了50多万个顾客的相关数据,将整个美国市场划分成11个目标顾客群,分为“初始购房者”(第一次购买房子的顾客)、“再购者”(单亲家庭再度购买住房)、“不断攀升社会阶层的流动式家庭”,还有诸如“退休家庭/独立家庭”等等。这些详细的数据和分类开始在公司里成为决策的重要依据,甚至还影响到了公司购买土地一类涉及巨额资产的重要决策活动。例如,道格斯亲自领导的土地购买部门,当他们决定购买土地时,就会仔细盘查每一州、每一个城市甚至每一个相邻的小区的具体情况,看看他们和目标顾客之间的关联程度,如果某一小区的消费者没有受到应当的重视,或者说消费者需求远远超过了市场供给的地区,那么公司就会果断地在那里购买土地,开始开发房产,快速地满足人们的需要。整个过程和淘金有着异曲同工之妙:首先对该地区的人口统计数据进行全面透彻的分析,他们希望在哪里居住,他们到底需要什么样的服务等等,然后根据分析发现一些空缺市场,去服务他们,为他们开发建造住房。

    市场研究除了在大型决策上可以起到作用,在一些小范围的项目上同样起了重要的支持作用。最近该公司在新泽西州沿海购买了一块曾经是医院建筑群的土地,这块土地位于曼哈顿和费城之间,一直以来没有受到开发商们的青睐,但是普尔特公司通过调查和研究发现其实这一地区与那些44到55岁的婴儿潮一代人的需求极其匹配,于是当机立断,花了将近1200万美金购买下了这块地皮,将医院拆毁,清除了医疗废物,重新修复地皮,建造了一批公寓楼。后来证明这个地区其实有很多吸引人的地方:便利的交通、丰富的文化生活加上美不胜收的海滩风景,公司预计等到全部完工,这块地皮的回报率将会高达21%。

    市场研究对普尔特公司来说还带来了另一个好处,那就是化解了公司繁复的供应系统,并且降低了许多不必要的花费。在对所拥有的数据加以不断的研究分析后,公司发现有80%的住房购买者最终会购买相同的地板、地毯、卫生洁具和其他类似产品。但是公司却是分别从6个生产商那里购买35个卫生洁具型号,从17个供应商那里购买窗户,而且为住户提供将近2000多种地板选择。而研究证实有11个顾客人群所选择的东西基本接近,这一事实使得公司迅速将地板选择可能性减少为1250种,并且开始在全国范围内将所选择的产品标准化,这样就能大量减少和中间商之间的交易成本。道格斯意识到公司内部没有供应系统方面的专才,于是专门从沃尔玛重金挖来供应链高手,进一步缩短供应商的名单,同时更好地衡量成本。

    
    降低成本是截流的做法,在开源方面,市场研究为公司提供了了解消费者真实需求的有效工具,一旦消费者的愿望得到了满足,自然也就建立了对于普尔特品牌的忠诚度。6年以前普尔特的顾客回头购买率和推荐率只有20%,而今已经越升到了45%,也就是说,在购买普尔特住房的每两个 个业主中,如果再有购买需求,其中有一个必定会再度选择普尔特,而且他们也极尽能事地向周围的亲朋好友推荐普尔特。对于其他的房地产开发商来说,如何提升顾客回头购买率的问题一直在困惑着他们,他们更多的是在疲于应付顾客的抱怨,或者是忙于招揽新顾客,其实房地产业比起其他行业来说,品牌忠诚度所起的作用一点都不弱,很多时候甚至更强,因为购买房子不是购买一瓶饮料那么的简单,所涉及到的财力、精神上的付出非常巨大,而且熟悉人的推荐所起到的作用也是非常重要的,品牌忠诚度的有效建立和长期维持,必然能够降低销售难度,提升与顾客的长期友好关系。

    当然,事事无绝对,依赖市场研究来进行决策的做法,也会带来一定的风险。普尔特不断扩充土地储备,一方面占有了大量的资金,另一方面一旦房地产市场出现阴霾天气,这些手上的土地就会变成负债而不是资产。如同大多数购房者以房购房一样,公司也容易被逼进入一种以地购地的两难境地,有时候为了志在必夺的一块地,容易付出超过实际价值的买价,因而平衡术的掌握同样对公司的成败起了关键的作用。道格斯意识到了这样的危机,但是他的信心在于公司有效的分散化策略,那就是不同区域和不同人群的分散可以给他提供一种必需的制衡,因为一两个市场可能会有崩盘的危险,但是不太可能彻底打垮一个风险分散的经营者。当然,胜败有时候就是用再严密的研究也无法保证的。但是,“夜半临深池”时,“耳聪目明”总比“盲人瞎马”要好,我想,这也就是普尔特公司充分重视市场研究的原因。对照我们中国的很多房地产开发商,其经营和管理活动中有多少“盲人骑瞎马,夜半临深池”这样的危险存在呢?

    名牌Prada开设超级商店忽视顾客真需求的教训

    不论在美国还是在中国,一提到Prada, 人们都会联想到耀眼的T形舞台和艳光四射的名模。作为一个经营最顶级消费品的商店,Prada总是在煞费苦心将自己的专卖店设计得美仑美奂以达到将人们的眼光牢牢胶着在那里的效果,因为专卖店是Prada面对消费者的一道极其重要的关口。在二十一世纪的今天,精美的设计理念当然少不了高科技。Prada专卖店在利用高科技方面一直领先同行,从未落后过。2004年Prada在设计自己精心打造的带有未来主义概念的超级商店时在最新的技术和设备方面投资了上百万美金,然而令人遗憾的是这些炫目的科技带给Prada的并不是锦上添花的效果,而是一连串的烦恼。下面,笔者将详述Prada如何以及为什么吃了这么多苦头。

    当2001年底Prada准备在曼哈顿开一家耗资四千万美金的旗舰商店时,设计界炙手可热的名人热姆·库哈斯信誓旦旦地向Prada保证,一定要给消费者创造一个他们从未曾经历过的超新、超炫的购物体验。表面上看,他倒是并未食言,可惜的是实际效果和他所计划的大大脱节。进入Prada旗舰店的目标消费者们在经历了炫目的购物感受的同时,也感受到了被许多涌进来以“看风景”为主的游客搞得拥挤不堪的店面,那些只是充作花架子而根本就不被使用的高科技,以及不时地被关闭在实验性的更衣室里、需要服务员帮助才能脱身的尴尬场景。

    上述一切与Prada当初所规划的高端商店的感觉大相径庭。事实上,这家位于曼哈顿下城SOHO地带的、占地2万2千平方英尺的旗舰店,是Prada总公司准备在全球开设的4家超级商店中的第一家,所谓“超级”体现在这4家商店皆以拥有超高端的新设计思路和21世纪的全新的顾客服务为宗旨,从而给顾客带来超越其想象的全新的奢华购物体验。为了完成这一目标,Prada将总投资的四分之一投进了信息技术,在每件衣物上都安装了最新的RFID(射频识别技术),加上遍布店内的无线网络系统,可以及时地将衣物库存和销量信息同后台的Oracle数据库相连接。店员们人手一个掌上电脑,在店内巡视时,可以随时随地检查各个品类的货架情况,而顾客们则可以在更衣室内的可触摸式屏幕上自行查验自己想要的衣物的库存情况。

    这一切听上去是很美妙的景象,很让人羡慕的体验。可惜的是,事实往往与计划有差距,那些令人眼花缭乱的高科技实际上并未派上用场,而是一直束之高阁,雇员们并未了解和掌握这些高科技。而且,雪上加霜的是,对于店内的许多高科技产品,比如自动更衣室和触摸式屏幕,顾客要么视而不见、不加采用,要么想使用可这些产品根本不好用。就这样,巨额的花费换来的不是顾客们购物体验的提升而是为了高科技而高科技。在纽约下城开设的第一家Prada超级商店开张不大顺利,使Prada认识到了自己策略上的失误,开始严肃地重新评估自己有关超级商业中心方面的策略。

    1999年,Prada 雇用了克汉斯和他所在的设计事务所OMA/AMO, 那时Prada的品牌和克汉斯的事务所都处在名望的最高峰,Prada在那时已是一个年利润高达一亿六千三百万美金的奢侈品大联盟,而克汉斯的事务所在2000年获得当年年度设计普里策奖,是当时世界上最抢手的建筑师。强强联合、打造更大的辉煌似乎不在话下。当Prada在SOHO的这家旗舰店初开张时,引得大批的顾客、建筑业同行们以及大量的游客涌进这个店堂以一窥究竟。不过,“盛名之下其实难副”,店堂原先的计划根本就未曾考虑周全,尤其是没有预料到会一下子招揽来这么多的参观者,曾经是豪华殿堂象征的斑马纹木板,在商店开张后不久就开始拱起,形成了很多道波纹,因而不得不重新再整修。销售人员除了应付大量的顾客之外,还得承担起另一个他们未曾预料到的角色—— 做交通警察,尤其是在周末人们摩肩接踵地通过地下室的主要进口进到店内的时候,由于入口设计得只有几英尺宽,因而超负荷地接纳着蜂拥的人群。这样的场景是设计者们当初没有顾及到的。正如一家品牌咨询公司的高级合伙人彼得·迪克森所说的,“看着人们在店堂内就像是在拥挤不堪的足球场内那样,实在是惨不忍睹。Prada的超级商店主意很好,但是一个好点子还需要有一些传统零售商经常采用的措施,比如协调并解决好店堂交通等手段。”

    除了拥挤不堪的人群所带来的混乱以外,Prada的这家门店还有一个问题,那就是:销售人员人手一台手掌型电脑这个令人自豪的新概念也在执行过程中碰到了很大的障碍。尽管这些手掌电脑是Prada公司特地让Ideo公司为超级商店量身订制的,但是销售人员已开始还觉得这玩意儿很新奇,但不久就束之高阁了。在总部派出的人员密访中,只有一次在店里看到了一个掌上电脑,而且还只是在货架上摆个样子。销售人员承认,在周末他们干脆把这些小玩意儿藏起来,为的是避免那些好奇的游客触摸玩耍。当被问及为何不使用手掌电脑来查看存、却要自己奔到仓库里去寻找时,销售人员坦陈,他们基本上就没有使用过这些电脑,因为实际发生的销售和后台的仓库存货监控系统之间不同步,因此有很多次当手掌电脑说还有存货时,事实上根本就没有存货了,这样来来回回地折腾,不仅自己费时费力,而且容易引发消费者的不满,还真不如自己亲自去仓库查货来得快。其实,正如OMA/AMO事务所的另一个设计师菲克特承认的那样,Prada超级中心的高科技设施中,手掌电脑并不是唯一一个有问题的设计,工作人员的其他设备也存在严重的不足,设计师们在最初设计的时候,过多地考虑到了所谓的顾客期待值,以至于在高科技方面没有作出充分的有效的实证证明,很多设备都是草草上马,只要能过关而没有精益求精。这其实也从反面告诫零售商们:在设计和利用高科技和信息系统的同时,要意识到如何对自己的员工进行充分的培训以确保员工们对这些系统的熟悉和真正意义上的理解和使用,并且,零售商们也不能只为高科技而高科技,要针对顾客的需求和自身的特点来有策略地利用好高科技和信息技术。

    在有效地利用高科技方面,Prada的另一个问题还体现在原本作为顾客全新体验来打造的高科技更衣室上。这些更衣室,概念上非常独具一格,但是实际使用上却是极为不方便。更衣室的门当初的设计理念是有一个把手能够感应到脚的触摸,然后就能自动开关的,第二次触摸则能让更衣室的玻璃外围变成不透明。在更衣室内,衣架是装有RFID技术的感应式衣架,顾客一旦把所需要的衣物挂在衣架上,就可以和店内的库存系统相互关联,并且能在可触摸式屏幕上立即显示出衣物的存储情况。这听上去实在是为顾客着想到了无微不至的地步,而且也解决了及时更新存货数据的问题,并且还省却了以往零售店店员寻找存货的很多麻烦,但很不幸的是,概念毕竟只是概念,在实际运作中许多毛病就显现出来了:大多数的顾客从来不曾真正地掌握把手的正确使用方式,更让顾客尴尬的是,当他们以为更衣室的玻璃是不透明的时候,外边的人却能够看到他们在里边宽衣解带,有时候,连更衣室里的顾客都能清楚地听到外面的人在指指点点。当然,这样的事一旦发生过后,店员就明白了这里的问题,所以每当一个顾客进入更衣室,店员还是得确保玻璃门是不透明的,这样该店也没能与其他商店的布置有何不同。另一个问题也凸现出来来,更衣室的门会时不时地被卡住,使得很多在里面更衣的顾客不得不寻求外边人的帮忙。由于更衣室在设计上的先天不足,加上超大的客流量,有时候,尤其是高峰期间,店内的更衣室竟然只对重量级的顾客开放,这种带有歧视的做法实在是有悖Prada超级商店开设的初衷。

    除了更衣室的门,装有RFID技术的更衣室衣架和触摸式屏幕给Prada带来了不少麻烦。好几次,这些衣架都不能准确地识别衣物上的标签;而触摸式屏幕不是呈现空白就是会来回地播放混乱的录像片段。好不容易有一次,系统正确地识别了挂在衣架上的衣物,但结果却将整个店内的系统给搞瘫痪了。更衣室的设计,五个当中有四个是失败的,无法真正地承受繁忙的人流。

    从上述的一大堆问题来看,Prada在设计这个超级中心时,其概念真的是非常超前,很符合作为一个顶级奢侈品牌的形象,可惜的就是细节上的考量实在是不够周全。但是,正是这些细节,有时候对全局造成损害。尽管公司的高层一直以“这是一个极为鼓舞人心的全新的尝试,无论是在产品销售还是在公司形象的展示方面,全公司上下都视之为一个巨大的成功”这样的说辞来应付记者们的提问,但是该店的收入和利润数字似乎并不支持这一说法。6万美金的日销量根本无法抵消整个店面的昂贵花费和最初投下的巨额高科技费用。公司希望这家超级旗舰店能够在2007年初步盈利,但是根据美林公司专门负责奢侈品行业的分析师预估,6万美金的日销量只能让公司完成第一年指标的三分之一,3 年后盈利恐怕是个很遥远的梦。

    不过,Prada公司倒是并不气馁,尽管公司负债高达10个亿,他们还是在东京开设了第二家Prada超级商店。有趣的是,这一次设计师和市场都不同了,效果倒是比在纽约的第一家相对来说好得多,以至于有人认为只有在日本这样的市场氛围下,这种极度前卫的零售店设计理念才能有其生长的土壤。

    Prada利用高科技在美国建造的超级商店,创造了零售业与最顶尖科技相结合的先河,堪称敢为天下先的楷模,这样的勇气和胆识确实让人钦佩。但是,从另一方面来看,他们不从顾客需求出发的失误也值得反思:给顾客全新的购物体验的宗旨是完全正确的;但是,“全新”并不能以牺牲顾客的真正购物需求为代价,否则就会走到“善良愿望的反面”。