234模式营销战术理论研究之二:湖北宜化的企业内涵

    简介:2006年,湖北宜化的磷复肥销售比去年同期增长了27%, 8月新增的产能使2007年的宜化磷复肥达到了200万吨。今年7月,个别企业在数省低价倾销时,湖北宜化在其相同的区域用234模式推行提价、亮牌、扩大市场占有率的《金秋行动》,并大获成功。是什么原因让一个仅步入磷复肥业四年的湖北宜化,这么快就适应了市场,受到了市场的青睐?本文分:市场成因、企业内涵、模式理论等三个部分,来探讨湖北宜化创造的营销战术《234模式》的出现与成功的原因。
 
    关键词:内涵  文化  机制  规律
     
    2006年的磷复肥市场,为什么会使湖北宜化去主动研究和适应市场规律?为什么会诱发湖北宜化创造出《234模式》的营销战术?要从理论上研究《234模式》形成的原因,就要从产生它的企业内涵开始,研究它为什么会在湖北宜化出现,出现的根源与基础?
 
    一、湖北宜化简介
 
     历史:湖北宜化是上个世纪70年代初期,随全国小氮肥热上马的一个地方国营的小氮肥的企业;几经发展,到了2000年,形成年产销5.8亿尿素、碳铵的一个中型化肥企业,并于1996年上市,称为“中国氮肥第一股”。在90年代末,湖北宜化也和全国所有的小氮肥企业一样,面临着农资市场放开的阵痛,从计划经济突然一步跨入市场经济,使企业陷入破产的边沿。在企业等待破产之时,蒋远华博士临危受命,用全新的概念来指挥企业与市场对接,在对接的阵痛中创造了能吃饭的“宜化文化”和“比较管理”的管理模式。从2000年8月到今天,湖北宜化发展成:中国520家重点企业之一,中国石化行业最具影响力的十大企业之一,全球最大的季戊四醇生产基地,中国盐化工生产基地,全国最大的合成氨和第二大尿素生产企业,全国最大的磷酸一铵生产企业和中国五大磷复肥生产基地之一。五年的发展,使湖北宜化集团核心控股公司企业拥有总资产100亿元,下辖10多家子公司,2006年计划销售收入100亿元。
 
    化肥与化肥水平:宜化集团的主导产品是中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品,是国家表彰命名的《全国十大种粮大户》共同向农民推荐使用的唯一化肥。湖北宜化为生产 “高纯度、高肥效” 的黄金肥,率先在世界上第一次将粉煤成型气化装置大规模用于尿素生产;发明了变压吸附脱碳技术,获得国家发明专利金奖,使合成氨的氮纯度高达99.5%。世界首条胶磷矿双反浮选装置在宜化里程碑式的投产,标志着宜化自主开发的重介质加双反浮选选矿工艺生产的有效磷含量稳定在95%以上,确保了高纯养份化肥生产成为现实,使宜化肥的养分纯度达到了世界领先水平。
 
    二、世纪初的对接创造了宜化飞跃的基础
 
    没有上世纪末的化肥行业从计划经济突然一步跨入市场经济的阵痛,就没有化肥业的行业性的困境,也就没有蒋远华博士的临危受命。1996-2000年的五年,是市场经济对中国二千多年集权农耕的一次最集中、最有效的轰击!特别是在体制上,几乎炸垮了集权农耕的基础,带来了史无前例的思想震荡。这次轰击使全行业懒惰的(随偶具安的小农经济)思想,受到致命的一击!全行业的亏损为行业的精英凤凰涅槃似的脱颖而出,准备好了外部发展的条件与基础。这五年的阵痛,对化肥业来说,可用红军长征时期的“湘江战役”来说明行业的困境程度。
 
     当时的湖北宜化没有任何信誉,只有债台高筑和四面楚歌,蒋远华博士就是这时出现的行业精英凤凰涅槃的代表。他唯一的条件:是在贫困线下生活的职工要吃饭的呼喊!唯一的优势是全新的市场观念。在吃饭高于一切之的当时,创造出:“把干毛巾拧出水来”的概念,大刀阔斧的精简人员,挖空心思的从小改小造到大胆的技术创新。在吃饭的矛盾刚缓解,蒋远化就及时推出:“统一价值观”的理念。为统一价值观,创造出吃饭的“宜化文化”。在文化的理念下,为提高工作绩效和员工斗志,推行与绩效挂钩的高于当时数倍的年薪工资制。为得到企业信誉,用打歼灭战的战术,打造宜化信誉,用典型效应来重获银行的支持。为了获得高效益、低投入的领先市场的发展先机,创造出“比较管理”的企管模式。蒋远华利用行业阵痛带来的危机环境,仅用一年时间,就完成了用全新的概念来指挥企业与市场对接的过程,并在对接的阵痛过程中,创造出能吃饭的“宜化文化”和“比较管理”的企业独有的管理模式。
 
    事隔五年,我们回头再看这段历史,可以这样总结:湖北宜化是在没有饭吃的高压环境中,用想吃饭的思想做原始的动力,创造出一个符合与适应市场规律的凤凰涅槃的新宜化来。全新的市场规律观念,创造出湖北宜化全新的企业理念,既“宜化文化”和“比较管理”。全新的企业理念在世纪初完成了与市场对接和创造了宜化飞速发展的基础!所以湖北宜化是概念管理的一个经典。
 
    三、宜化文化的内涵与作用
 
    文化是一个区域内的人群,自然约定俗成的统一习惯和风俗既价值观;所以文化最显著的特征是区域性和自然性,企业文化也不例外。在2000年创造出来的,经5年发展的宜化文化的内涵是“个人修为与团体荣侮的浮沉血肉相连”。在湖北宜化,比较管理的激励机制促使着:每一名员工为自己所在的团体创造自己的价值,展示自己的人生辉煌。这种近乎乌托邦的统一价值观,出现的基础就是湖北宜化这个社团,在生存还是死亡的2000年,选择了生存后,在生存意识的团结奋起的思想价值观上创造出来的。在这个新的价值观约定俗成下,宜化度过了难关,走出了困境,步入了辉煌。在具有民族惰性的中国,不到生存受到威胁的紧急关头,是不会产生群体统一的价值观的,所以说没有2000年的艰难困苦,就没有今天的宜化辉煌。宜化文化在具有民族惰性的中国,对湖北宜化起的最大的作用就是:随时对随偶具安的思想敲响警钟,特别是在饭吃好了之后,铲除了富贵思淫欲,久安忘奋起的思想基础。因为宜化文化有个最大的特色,那就是建立在比较管理模式基础上的体制和风气上的竞争文化。这个竞争文化几乎沁入到宜化人的生活与工作的各个方面。在工作和生活上,宜化人的竞争意识只要放松一点,马上就有危机!轻则月收入大大降低,重则就被淘汰。个人的价值与荣辱和个人在团体的业绩血肉相连,所以,宜化文化打造的竞争与优胜劣汰的机制,是宜化文化对湖北宜化的最大贡献,也是湖北宜化能在五年内从5.8亿发展到100亿的秘密所在。没有宜化文化,就没有湖北宜化的今天,更没有准备挺进世界500强的明天。就这个意义来说:宜化文化是真正的企业文化
    
    四、湖北宜化的战略优势
 
    湖北宜化发展迅猛。今年8月收购了重庆索特集团,计划建设个300万吨水泥厂,在越南、云南各新建了一个年产30万吨的尿素厂。生产上推行超能力、降消耗的管理。在销售上,推行的是无库存营销。在财务管理上实行的资金流量第一的责任目标。这些在管理上是用比较管理支撑的,在思想行为上是用宜化文化统一的,在战略决策、战术制订上是用追求规模效益最大化的概念要求的。为了挺进世界500强,宜化的战略优势是:资源和能源。宜化为了长期发展,从2003年起,就推行双源战略和市场前移战略。市场前移,就是在重要市场设厂。双源战略,就是在资源和能源上先期控制:一是买矿山(一亿吨储量),二是在资源地云南建厂,三是获得三峡直供电。资源和能源是宜化最大的战略优势。
 
    五、湖北宜化磷复肥的前期营销
 
     湖北宜化是2000年用40万吨一铵进入磷复肥业的。2003年9月用10万吨装置进入复合肥,2004年扩能到30万吨,后技改到45万吨。2006年8月新增100万吨二铵。2006年9月100万吨最新磷复肥装置开工建设。从2003年9月用商品进入磷复肥业到今天,仅3年时间,就创造了两个行业奇迹:一是单一品种(宜化3个15硫基)仅用一年时间,就卖到了35万吨/年销量;二是从复合肥开车到现在全是满负荷和超负荷生产,创下了3年零库存销售的奇迹。
 
     凡是业界的人都知道这两个奇迹意味着什么?宜化人是神吗?不是,是和业界所有企业一样的人。他们的营销也和所有从尿素转到复合肥的企业一样,同样习惯于采用尿素的广种薄收的惯性思维方式做复合肥。唯一不同的是:他们的宜化文化逼使他们从战争中学习战争,从惯性思维中能马上跳出来重新思考。他们的2004—2005年的营销,就是用35个人的青春与热血铸就的宜化文化的激情营销。这两年他们虽然创造了销售奇迹,但部门的35个人,人均工作疲劳度高达85%。我统计了他们的日工作量:在6天的时段里,平均每天工作12个小时,平均开车500公里,平均处理事务127件,其中不正常事务69件。所以从有效性来讲:他们和所有磷复肥企业一样,是用不符合磷复肥市场规律的尿素惯性营销;之所以能创下奇迹,是宜化文化激励出的勇气和激情,这只有湖北宜化能够做到。但从科学性来讲:是违背科学的。因为不可能所有的企业都能这样,就是能这样,人的激情与勇气也是有限度的。还有50%的无用功让我们湖北宜化的35位勇士,白洒了一半的青春和热血,这是多么巨大的浪费!
 
    还有就是广告与宣传的浪费。宜化复合肥是尿素营销的惯性思维,所以和其它企业一样,摸着石头过河,人云亦云的学习老牌子的做法,其结果就是:全无品牌意识(行业通病),广告杂乱而随意(听经销商的),宣传口径各不相同,还理直气壮认为是正常和正确的。两年下来,宜化认知率在宜化销售最好的区域不到2%。虽然宜化的广告投入只占销售额的1%,可全年也是600万以上。这600万不仅没有品牌的积累,还因杂乱的广告与宣传,造成了品牌价值的递减。
 
    在2006年全行业的低调与愁绪的市场态势下,宜化文化为宜化磷复肥提出了:磷复肥从卖了到卖好的战略转移要求;使宜化磷复肥口不得不冷静下来,全盘思考2006年磷复肥市场。思考的结果是认真分析了前期的工作,否定了尿素的惯性营销,重新定位了磷复肥市场。因为不断提速的高速列车,到2006年的9月后就月新增8万吨销售任务,到了2008年就是年销售300万吨的磷复肥任务。从90万吨一下跳到300万吨,如果不真正摸清市场规律,按市场规律去大胆创新,就会被宜化这辆高速列车甩了出去。更何况宜化提出的战略目标是:从2007年起,三年内打造出中国农民心中的第一名牌肥。
 
    六、《234模式》的诞生
 
    在宜化文化和2006年市场的双重压力下,宜化磷复肥营销决定派出大量的调查组去调查市场,这是中国磷复肥企业第一次按市场规律做的第一个大规模的科学调查。因为宜化人明白了:不知道自己的消费对象的消费特性、消费习惯、消费方式和购买方式,是盲目销售,最后只能被市场淘汰。这次调查虽然只有四个省,但其结果让人大吃一惊:一是市场巨大!二是在我们以前做的很好的市场,宜化的占有率还不到3%!三是宜化的零售价还低于农民的心理价。在调查完成的7月初,宜化上半年经济会议召开。在会上,蒋远华博士对宜化文化进一步阐述和更准确的定义,使宜化磷复肥营销对秋播旺季营销战略思想更明确,从而制定出:为实现战略转移(卖了到卖好)而推行提价、亮牌(品牌概念营销)、扩大市场占有率的《金秋行动》主题营销。这个行动于2006年7月23日用“千店POP店面布置”启动,用“百店广告进千村”延伸,用“田头农化服务”深入。在“POP店面布置”中,许多业务员不知道自己辖区的分销店,不知道自己辖区的消费特性,不知道应该这样为农民做田头农化服务。于是行动指挥部马上深入一线,带着业务员解剖麻雀后提出:两转、三问、四抓的《234模式》的营销战术;并把《234模式》的营销战术放在山东寿光、青州做试验,仅试验三天,就大受经销商、分销商、农民的热烈欢迎和由衷赞扬。指挥部决定:马上对所有业务员实行分省战地培训三天。三天后,业务员再到自己辖区就如鱼得水,按《234模式》的营销战术,不仅惊人的顺利地超额完成了任务,还创造出:山东荷泽成武县张楼乡谭楼村宜化测土施肥大蒜示范村,成为中国第一个企业真心为三农,落实总理嘱托,响应中央号召的典范。《234模式》的营销战术不仅使宜化走上了按市场规律营销的大道,还带动了宜化的经销商。山东维坊的浩伦兴鲁是山东农资的骄傲,河北景县农资是温家宝总理亲自视察的红旗企业,这两个企业十分赞赏宜化的《234模式》,不仅派员工参加宜化培训,还与宜化的业务员用《234模式》在实战中打擂台,看谁做的更好。特别是景县农资,原想用铺货方式铺库存的700吨宜化肥,可分销商不接受,到秋播时连货都不敢进,结果一个擂台一打,7天就卖完了库存,再进800吨货虽因有发货期而断货10天,可止于9月20号仅余200吨库存。
 
     七、《234模式》的根源和基础
 
    被经销商和分销商称之为财神的《234模式》,究其根源源于宜化文化。没有宜化文化的统一价值观,就不可能有不断创新、勇于创新的宜化人,没有这样一大批不安于现状,居安思危,向世界500强进军的宜化人,就不可能创造出《234模式》。《234模式》的基础,根植于市场规律和随时向市场规律做适应性自然调整的宜化管理机制。没有宜化的管理机制,就没有宜化人来摸清磷复肥的市场规律,不知道市场规律,就不可能创造出符合市场规律的《234模式》。通过以上分析,我们可以得出:只有湖北宜化的企业内涵,才有可能创造出《234模式》。
 
    《234模式》的营销战术是个什么战术模式,是凭什么符合市场规律而有这么大能量的?一个战术模式就能为困难重重的磷复肥营销解困吗?请看第三部《234模式》的理论研究。