跨国VS本土的营销比较

  当跨国公司把一只脚踏入中国时,他们大多数都在犹豫是不是把另外一只脚也踏进来。许多刚进入中国的跨国公司碰到的难题让他们不知所措。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

  韦尔奇(Jack Welch)曾经这么 评价中国市场∶“最近20年来我一直到中国去,每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大,这么复杂,我真搞不懂。这是韦尔奇的体验,也显示出中国市场大而复杂的特殊性。认清这个市场简单依靠咨询报告和市场调研公司是远远不够的,而是需要时间和这个市场做一些亲密接触才能明白。英国经济学家情报社EIU调查了220家在华经营的跨国公司的结果表明,将中国看成一个市场的公司高达44%;两个市场的占6%;三个市场的占11%;四个或更多市场的占39%。而把中国看成多个市场的往往能取得成功,一些成功的公司则强调中国市场最困难之一是地区差异太大不易把握。事实上,因为,中国市场细分和消费者分群的复杂性要高过世界上其他国家。而不能充分把握中国市场的巨大差异性,正是一些跨国公司成为输家的重要原因。

  而本土公司则在对市场的理解上则占尽了优势,他们总是能嗅到中国市场上非常敏感的变化并迅速的作出反映。他们总是能推出一些非常本土化的产品譬如VCD机,柜式空调等非常中国的产品并获得了成功。

  数据为先VS相信直觉

  跨国公司对数据的信任由来已久,到了中国市场也是如此。AC尼尔森等跨国调查公司也随着跨国公司进入中国市场,他们的客户大都以跨国公司、合资企业为主。大多数跨国公司都有一套完整的市场调查体系,从产品概念提出到原形测试,市场推广都有市场调研全程伴随,市场调研和分析体系是很多跨国公司决策的主要依据。这种决策程序很大程度上提高了决策的科学性,降低了决策的风险。

  但创新并非完全建立在市场调研的基础上,有调查也并不意味着调查结果可信。许多依靠市场调查进行决策的公司却在中国市场吃尽了苦头,因为中国的市场调查可信度并不是很高市场变量更多、变化更快,增加了市场调查的难度和风险;市场调查方法基本是西方的,研究方法本土化非常不足;市场调查执行中商业伦理道德差,执行中的虚假和作弊比例高,人的误差也较大;中国人不习惯和不完全接受西式的调查,心理及行为造成被访者误差大。因此像宝洁这种万无一失的公司都会有新产品上市失败的案例。实际上,在中国你很难去问一个消费者他喜欢什么,而且对于原本不喜欢的东西,在看了铺天盖地的广告之后他也可能会变成追随者;即使自己不喜欢,也可能会变因为送礼而购买广告中的产品。原惠普(中国)首席知识官高建华曾比喻说,西方的营销是80%科学加20%艺术,而中国本土企业的营销则是20%科学加80%艺术,中国的企业很多还是处在艺术经营阶段,也就是说它没有像跨国公司那样,先把市场上非常具体的资料统计出来,而更多的是凭感觉。

  而本土企业的营销决策直觉者居多。宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)谈到他的营销秘诀时曾说∶“我相信我的直觉。研究表明,只有0.24%的本土企业愿意做正规市场调查。但这似乎并不妨碍许多本土企业在许多领域取得成功。相信调研,还是相信直觉,在中国市场还需要更多的智慧。

  头疼的渠道VS渠道为王

  波士顿咨询公司评价中国的分销渠道时曾说∶“中国的分销渠道令人头痛!”。渠道也是跨国公司在中国市场最麻烦的陷阱。所有的营销方法都可以从国外搬过来,但渠道是最本土的,所谓强龙斗不过地头蛇。中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别,使中国的渠道管理策略更加复杂。外企常常要面对一些棘手的渠道问题短期利益驱动使渠道非常不稳定;信誉和商业道德问题使渠道变得难以控制;经销商之间的争夺使市场混乱甚至瘫痪。本土厂商很容易能把渠道遍布城市和乡村的每个角落,而跨国公司却很难向下渗透。而很多本土企业采用渠道为王的策略,本土企业对渠道的控制力使本土企业的占有很多优势,例如前些年的国产手机以及快速消费品行业都是如此。

  但外企的学习速度也是惊人的。现在外企的渠道策略大多数已经大大改观,许多厂商开始采取更灵活的渠道策略,在渠道上也开始具备和本土企业抗衡的实力。

  跨国本土化VS本土国际化

  在中国能够获得成功的跨国公司大都有个共同点就是他们都把自己看成是中国的公司。可口可乐于2000年春节时在中国采用中国的泥娃娃做促销。因为这张图案,可口可乐公司在春节期间买得很火。后来可口可乐还用了中国的12生肖来做促销。联合利华公司在全球一直都是用的一种标志。但到了中国,为了争取中国人的心,他们破例地在全球标志的外面加了一个中国人的家的外形,具有浓郁的中国色彩。麦当劳在全球都是做汉堡包,但在中国却开始生产米饭类的快餐,其竞争对手肯德基则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品粥。而且往往越是本土化的跨国公司越是能在中国取得成功。

  相反,许多中国公司在营销上开始拼命的国际化。首先是许多品牌从命名上就开始树立自己的国际化形象,并在广告等手段上打造自己的国际化形象,提升自己的国际品牌形象。今年来许多企业更是在产品出口,企业并购上下足了功夫。放弃本土的大市场到国际上寻求发展,除了国际化的形象提升的收获,也要承担更多的国际化风险。

  品牌为先VS产品导向

  品牌并非跨国公司进入中国市场的主要优势,因为对于中国消费者来说,这些品牌都陌生而神秘。但他们带着世界品牌的光环而来,本身就有后发优势,有很多故事可以让消费者着迷,有很多的历史让消费者沉醉,可以从讲故事迅速的树立自己的品牌。比尔盖茨弃学创业的故事让消费者百听不厌,宝马汽车从飞机发动机起家的故事也为其品牌增色不少,这都是跨国公司品牌资产的一部分。许多跨国公司进入中国市场时总是优先考虑如何利用其丰厚的品牌资产。跨国公司开始进入中国并不以利润为第一目标,而是从建立品牌开始它的市场战略。许多跨国公司甚至树立了五年甚至十年的战略目标,而建立一个强大的品牌是许多跨国公司的战略核心。

  而大多只有十多年历史的中国企业却没有这样的优势。以产品为导向是许多本土企业的策略。宗庆后就曾经这样评价本土企业的营销∶“我看西方发达国家花了一、二百年的功夫,我们至少也要几十年,才能进入品牌时代。现阶段,我们的企业肯定是在价格和信誉上下功夫,你的产品让消费者买着放心,这是第一位的。由于更了解中国的消费者,对市场的反应更为迅速,在产品创新上本土企业也有一些跨国企业没有的优势。娃哈哈的AD钙奶,爱多的VCD播放器等都是以本土企业产品创新的典型。

  量化管理VS粗放营销

  把营销当成一门学问,并把它系统化,规范化,是跨国公司的功劳。以宝洁为代表的欧美快速消费品公司把量化管理做到了极致,从卖场的产品陈列的的最佳方式和视角到推出一个新产品的风险都有成熟的模式来衡量。跨国公司的量化的管理深入到了企业营销的各个环节,从需求与产品概念,产品开发量化管理,市场诊断与机会评估,广告与促销等各个方面都有比较完整的流程和量化管理方法,因此产品上市的成功率也就大大增加。

  而本土企业在营销管理上就显得相对粗放,最典型的做法就是用广告轰炸的方法加渠道撒网,这就增加了产品上市的风险,而也可能导致意外的成功。而相对粗放的营销方法也减少了营销的许多流程,相应也缩减了很多相关的营销的成本,这就使本土企业在价格上更具竞争力,从而弥补了品牌的不足,提升了产品的竞争力。

  链接Q&A

  王磊曾任宝洁市场研究部经理,后转入咨询服务业,接触过众多的本土企业,本文是对他关于海派与本土企业营销差别的访问。

  Q∶外企的营销部门都是怎么开展工作的?他的决策程序有什么特点?

  A∶外企部门一般采取工业化组织管理模式。尤其注重营销的三个核心要素,即市场、销售和产品。大多数外企营销部门的管理都是以市场为导向,主要体现在整个经营活动以市场部为龙头,制定公司年度的营销计划和预算管理,然后统领其他销售和产品等部门。基本工作流程通常是由市场部进行市场和产品的需求调研和客户的满意度测量。根据对市场原因的探究,由市场部立项。外企十分重视调研,通过对每一类型工作进行分析,寻找关键节点,建立科学的决策模型,成为日后市场调研数据的依据。总的来说,外企决策过程中是以调研和决策模型为基础的决策模式。

  Q∶外企的营销组织架构与本土企业有什么差别?

  A∶外企和本土企业的营销组织架构的主要差别在于,外企的营销组织架构是以市场部为核心,就像汽车里面的发动机一样,统一全公司发展的目标与方向。而本国企业明显是以销售或产品生产为中心,销售部或技术部门为主导的组织架构。

  Q∶外企在营销上的优势在哪里?劣势在哪里?

  A∶外企的优势是它以流程化为基础的管理模式。以消费者需求调研为例,外企对消费者的了解有较先进的流程,所以得出的数据对企业产品的发展都有较好的稳定性与较高的成功概率。

  劣势在于流程制定的刚性,规定工作的步骤与所需时间。带来必然的营销执行层面的灵活性降低,就像新产品上市,整个上市流程最少耗时9个月。虽然成功机率上升,但相对而言速度缓慢。

  Q∶在人才上,很多人都向本土企业靠拢,有一种逃离外企的倾向,你觉得这是什么原因造成的?如何评价这种趋势?

  A∶这种逃离倾向主要有以下几个原因。

  文化适应性中国文化中带有典型的模糊主义,倾向于随意和感受,中国不管是对政治、经济还是人文方面都侧重对方向的感觉。这与外国的思维方式产生冲突,仿佛中医与西医的本质差异。当两种文化产生冲击,无法适应的人就会选择离开。

  中国经济现正处于快速发展的阶段,就发展的速率而言,本国企业的发展速度相对较快。外企的工作模式比较注重长期稳定的发展。如果个人想在职位、薪酬等方面快速提升,就很有可能忍受不了外企相对缓慢的成长发展速度。

  外企核心的管理文化来源于美、英、澳等其他国家,或多或少地存在民族偏见,本国职员向上升迁具有一定的局限性,想要到进一步实现自我抱负唯有逃离

  Q∶外企对中国市场的反应速度是不是比本土企业要慢一些?

  A∶这个答案是肯定的。这主要是基于两种完全不同的经营理念。外资企业在国外长期的市场竞争洗礼中发现快速的发展速度并不一定能够带来长期的发展。通常来说,做正确的事情有时候比把事情做对或做快更加重要。基于这种思想,外资企业在整个管理过程中更加重视对流程的管理。而流程本身需要收集数据和信息进行市场调研,这样会耽误时间。从某种意义上来说,如果他们认为一件事情风险较大的话,一般都会采取调研的模式来降低风险。而本土企业比较倾向于遇到问题时敢于去面对和承受风险。这样就导致两种企业在经营模式上有较大的区别,反应速度就是差异中的一点。所以外企在反应速度上还是要比本土企业要慢一些。

  Q∶对市场以及市场需求的理解上,外企和国企有什么差别?

  A∶许多外企对于市场与市场需求的理解比国企要更加深刻和细致一些。外资企业通常比较重视对客户需求的深入调研,大多数对客户需求的定义都来源于市场调研和严谨的科学模型的分析,因此他们所谈的需求与国企所谈的需求实际上在形式和内容上都有很大的差别。一般来说,外资企业更重视于接触自己的客户,然后再运用一种系统的需求研究模型去了解客户具体详细的需求。而我们国内企业由于对需求的理解相对较浅,我们一方面缺乏了解客户需求的意识,对客户的重视度不够。应该说,所有的营销活动从本质上都源于对客户需求的不断了解。而这种了解水平与能力的不同也就导致了企业发展和成长速度的不同。