IBM:用一个圆圈玩转世界

    IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理

    有了明晰的战略,就要整合流程;而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化,如此循环往复,形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。

    日前,在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上,任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。

    战略转型不等于整容

    一个整容医生说,顾客要A型的鼻,B型的眼睛,C型的嘴巴,做完一次,顾客不会再来,除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样,不是做一次就能停下来的,企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的,是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生,要活下来;第二是追求成长;第三是把我们带向领导地位;第四是确定行业日程,带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。

    在第一阶段里,IBM把不需要的人,不需要的房地产去除,这是最痛苦的事。那段时间,我也在IBM公司,大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚,我的部门在1930年初有5600人,到了年底就只剩下2500人。我的经验是,这样的事一生只做一次。之后,人要下一个决心,就是不要变成做这种事情的专家。因为,如果你管理得好,你应该学会应对不断的转型,不应该第二次出现这种情况。同样地,IBM也不希望第二次发生这样的事。

    好的战略,也要有好的执行力

    IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说,对于IBM,战略并不重要,执行才最重要。当时全球的媒体哗然,都说这个人没有战略,IBM一定完蛋。其实他的意思是说,我们已经有很多很多的战略,失败是因为这些战略执行得不好,所以我们现在要专注于执行。

    执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情,大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球,然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的,但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的,有的公司没有战略,就看竞争对手,人家说什么,他就改一下,跟着走。比如说前几年,我们谈电子商务,有人就说电子贸易,人云亦云,没有差异性是不行的。

    整合流程使IBM每年节省80亿美元

    “整合”是IBM在转型中抓住的精髓,因为我们有30多万名员工,跨越全球100多个国家,所以我们希望做的很多事情是整合的,这就需要重新拟定、理顺公司的流程。

    过去的10年里,我们重新做过供应链,把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂,有自己的供应链,有自己的卸机队伍,我用不到10年的时间,把所有整合在一起,所有的工厂供应链、采购都集中,所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字,这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金,工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的,中国每家企业有自己的采购部门、开发部门,我认为如果中国的企业下定决心进行整合,将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。

    我们还改变了全球的销售模式,重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍,产品的销售队伍,但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表,他们使用同一个销售系统,在销售的过程中也可以发现机会。

    这样浩大的工程带来的好处也显而易见,我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到,每一季到最后大家才把数据报上去,现在不存在这个问题,流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单?对于某一个产品,最大的10单是哪些?哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过?

    IBM的文化谋略

    人才培养和树立新的文化是企业战略的核心,竞争能力最强的公司,是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机,几年前我们花几亿美元买下了一家公司,他们有手机的设计能力和生产能力,还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场,但是后来我们想,IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信,因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着:蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机,可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的,广告可能也没有办法吸引你来买。所以,我们认为自己做手机一定失败,不应该去做这件事情。

    实际上,IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候,公司当时定下的基本信念是“尊重个人,精益求精,服务客户”,这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”?1914年美国工业开始,有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的,所以在IBM,工作表现好就可以多拿薪水、加快升职,工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。

    1994年,德史劳(音同)先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去,但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关,首先,企业文化只说服务客户,没说要出去拼,要在市场里取得胜利;其次,企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上,没有绝对的团队,做得好就晋升。于是,我们建立了从1994年到现在的企业文化,IBM比以前拼得更狠,执行得更快了。

    接下来,我们通过上网的方式,用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么?最讨厌什么?希望公司未来变成怎样?很多员工参与,所有的意见再汇总,就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系,客户委托更多的信息给我,目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别,产品公司做的只能是产品的服务,而我们现在希望确立客户委托人的身份。

    大家都知道IBM公司是有很多发明的公司,但很多人认为IBM不是一个创新的公司,所以,我们提出“创新为要”,希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”,我认为要管理这么大的一间公司,公司内部互相信任至关重要,如果缺乏信任,就没有办法整合。

    周伟焜对民企老板的提醒:

    战略一定要有,拟定后还要将战略透明化,就是说整个企业都知道你的目标、方向;接着是执行,你应该建立整合的流程。如果到现在,你的流程还是分散的,你可能应该检讨你的战略对不对?执行是建立在整合的流程之上的;企业需要高绩效的文化,你要怎样追求,怎样执行,从而达到你的目标。当你达到目标后,又要思考新的战略,如此循环往复,形成一个永远不停的圆圈。