手机领导品牌营销之惑

    缺乏新的产品、新的策略以及不断创新的能力,很多企业的市场行为,就变成了大把花钱的营销秀,虽然短期内可以制造出一个个亮点,但却无法换来持久的光芒。

    越来越多的本土企业与跨国公司之间,展开了贴身的肉搏。但不得不承认,不论是战略还是营销层面,他们依然很嫩,“玩”不过那些久经商战的跨国企业。

    做手机的,大概都知道万明坚这个人。因主掌过TCL的手机业务,他曾经是业内红极一时、却又颇具争议性的人物。自2005年转投长虹后,万一度淡出了公众的视线。不过最近几个月,他又携着长虹手机开始活跃起来。但眼下,与三年前在TCL时的境况相比,万的支持者和反对者依然泾渭分明,却以后者为甚。

    长虹在手机上究竟付出了多大代价,想必除了赵勇和万明坚外,没人能说得清楚。可很多人想知道,或者说忧虑的是,万能否带给长虹手机一个“惊喜”。

    对于这个“惊喜”的背景,很多人都有所耳闻—万主掌TCL手机时留下的烂摊子,至今还困扰着他的老东家。还有,长虹“巨亏”的阴影并未完全散去,这必然使得万和长虹的一举一动,都显得尤为敏感。

    其实,说起万明坚,并不想翻一些他和TCL的旧账,不过是作个引子而已。在那些看上去很美的营销秀背后,很多企业是不是早已抛弃了最终的目标,只谋求赚取短期的利益。以至于,放眼未来几年看一个企业时,根本无法弄明白它究竟想做什么。

    联想还算是一个能够看明白的企业。拿其手机业务来说,在苦挨了三年的亏损后,联想成为2005年手机市场惟一盈利的本土厂商。按业内人士的说法,因为“联想赶上了智能手机”。

    事实上,联想手机的亏损也被外界形容为陷入了泥潭。但从战略层面来看,如果把手机行业的趋势研究清楚后,即便是先前亏损,那也是很正常的。反过来看一看TCL,当年近乎疯狂的钻石手机,如今留给TCL的是什么——50亿元(按手机当时售价计算)库存的大包袱。

    而在那些高明的跨国公司的判断中,这种结果似乎早就预料到了。比方说,摩托罗拉三年前就设计好了20多款手机,即便当时面临来自TCL的疯狂进攻,却也没急着发布。因为摩托罗拉知道,对于行业的趋势和技术没有准确的把握,这样的对手早晚会死掉的,所以犯不着在某个时间里争得你死我活。

    日后证明这是对的,目前市场上最新款的摩托罗拉手机,大多是出于那时候的设计。显然,在针对趋势的研究和营销策略的把握上,跨国公司技高一筹。

    如果想从根儿上找到原因的话,那么必然要研究企业的成长经历,拨开它的营销体系,分析圈占市场的手段和目的。

    TCL手机泥潭

    要不是万明坚出来“秀”了一把,恐怕关于TCL手机的话题早就过时了。不过,以今天的眼光,站在TCL整个成长经历的角度来看其手机的困局,还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明白,在它的营销体系中,为何会造成50亿元的库存积压。

    可以说,万是从彩电转入到手机的,这就必然要说一说TCL的成长对于手机业务的影响。1993年TCL开始做王牌彩电,而当时的情况是,它连自己的生产基地都没有,属于典型的“贸”,全力做得是品牌和营销。

    TCL的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多达万人的营销队伍,并在全国设立了营销公司。然而到了1997年底,这支营销队伍出现了很大的问题。那就是,当庞大的营销队伍只卖出不多的产品时,整个运营成本急剧上升,成本比国美等零售商渠道高出5%-6%。

    有了这个背景后,回头再来看手机。万本身是学技术的,一开始并不懂得如何做营销,但在TCL的企业环境中,他也慢慢开始重视营销体系的构架。万当时面临的问题是,这么庞大的营销队伍怎么养,怎么管。所以,他打破了TCL原有的营销体系,采取了经销商制。

    不可否认,在当时的市场上,TCL钻石手机是种天才的创造,尽管很难看,但却迎合了中国人的消费心态,加之请来韩国明星金喜善代言,一段时间内感觉上做得很火。

    可就在这个时候,万出了非常狠的一招——只要代理手机,经销商必须缴纳2000万元的预付款。这就是TCL手机业务第一年暴涨的重要原因,或者说成策略更恰当。

    尽管这些数字并非完全来自手机的销售,但TCL可以借机炒作手机的高速成长。以至于越来越多的经销商认为,卖TCL手机就会暴富,因而大量的交定金,大量的订货。直到2004年出现大规模亏损时才发现,积压在渠道上的手机价值50亿元。

    从营销的角度,为了完成季度报表,压货在渠道上,几乎每个公司都这么做过,但通常不会超过一个月。像TCL这样压货超过一年的企业还不多见。

    而万的做法透支了渠道未来几年的潜力,也导致了日后败得一塌糊涂。TCL手机陷入泥潭的原因在于:受利润的逼迫,导致对增长期望值过高;在产品和市场方面的乐观估计,导致做出了错误的判断;而且没有核心技术做支撑,最终只能是昙花一现的结果。

    事实上,在缺乏新产品、新策略以及不断创新的能力时,很多企业的市场行为,就变成了大把花钱的营销秀,虽然短期内可以制造出一个个亮点,但却无法换来持久的光芒。

    联想营销之困

    通常来说,衡量一家跨国公司规模的大小,是以30亿美元的营收作为分水岭。如果再往前推一步的话,当营收达到10亿美元时,企业能够得以生存,而接下来则应考虑如何持续发展。

    那么,持续发展的前提就要辅以“得当的营销策略,还有技术的不断创新”。

    一般而言,企业会通过以下几个途径实现持续的增长:一是通过营销手段扩大市场份额;二是不断丰富业务和产品的范围;三是寻求整个行业新的增长点,依靠颠覆性的技术实现爆炸式的增长。

    在没有并购IBM之前,联想只做到了上面提到的前两点,所以在30亿美元这个分水岭徘徊了四年多。出现这个问题就在于,较之2001年以前,整个PC行业的利润不断下滑,从最高时的20%缩水至2%。设想一下,在有限的市场蛋糕上,如果戴尔再拿走2%的份额,那么联想的营销体系将会是怎样的命运呢。

    联想的营销模式属于两条腿走路:一条是学习戴尔的直销模式;另一条则是遍布全国的1000多家“1+1”连锁店。客观地说,在初期开拓市场时,“1+1”连锁店是很成功的。因为当时的很多消费者并不知道电脑是什么,需要看一看展示机,亲自体验怎么使用电脑。但今天来看,这种营销模式的弊端已经显现——产品从工厂出来,要通过渠道进入连锁店。这个过程的成本很高,而效率却很低。

    就戴尔的直销模式而言,按照客户订单生产,不仅效率较高,而且是零库存。不得不承认,品牌营销较之定制营销,还落后了一个时代。

    显然,联想将中国的营销模式复制到海外市场,必然会困难重重。最近一段时间,人们经常讨论联想海外市场如何如何,尽管下任何结论都为时尚早,但可以肯定,这条路还很漫长。

    企业发展到一定规模时,要有与之相应的“量级”。没有上规模的销售额,就不可能成为重量级企业。从2001年开始,联想始终在230亿港元的销售额徘徊。因此有人说,并购IBM正是联想的救命稻草。

    并购IBM后,联想一下跃升为上千亿规模的企业。于是,8000万美元赞助2006年都灵冬奥会,重金签下足球明星罗纳尔•迪尼奥,如此大手笔的树立国际品牌的形象。当然,通过一些大型活动,联想的品牌价值得到一定提升,但也付出不菲的代价。而在联想主体业务之外,其综合收益还是非常可观的,比如,来自资本市场的溢价。

    最后说点题外话,中国的IT企业似乎进入了一个怪圈—傲骨很少,傲气很大。那种饿肚子也要干别人不敢干的事情的傲骨太少了。偶尔的成功,便认为可以不断复制,久而久之形成了路径依赖,难免禁锢了企业的创新能力和再生能力。