华龙涉水,抢滩饮料"蓝海"

    “蓝海”指利用自己优势所获得的市场,相对于“蓝海”来说,“红海”则指已经微利竞争的市场。饮料行业的竞争之惨烈是有目共睹的,看似“红海”,危机重重,实则蕴涵了一线生机。如何在浩瀚的“红海”中发现平静的“蓝海”?如何运用营销创新来创造蓝海?如何有效运用产品差异化、渠道差异化、试点市场的概念来切实运作市场?是华龙冲击饮料市场成败的关键。

    华龙与统一合资进入饮料行业终于进入实际运作阶段。饮料行业是一个竞争十分激烈的行业,而且行业垄断基本形成,今天中国饮料的五座大山(可口可乐,百事可乐,娃哈哈,康师傅,统一)十分强势,此时再进军这个领域无异于“明知山有虎,偏向虎山行”,其精神固然可嘉,但华龙必须有坚强脊梁,否则一定会被压垮的。

    竞争白热化的饮料市场

    由于市场容量大、市场开发早、进入技术门坎低、产品同质化程度高、市场竞争激烈,因而饮料业成为中国市场化最早、市场化程度最高的行业之一。在经历了20世纪80年代初期至90年代的中期的主要依靠产品和广告崛起的市场营销初期;20世纪90年的中期至2002年主要依靠规模与销售渠道快速成长的市场营销成长期;2002年至今天,主要依靠营销创新与品牌竞争的市场营销成熟期之后,饮料行业壁垒已经形成,强势品牌已经凸现。

    华龙进军饮料行业,如何从这个成熟如斯、竞争惨烈的“红海”行业中找到“蓝海”呢?笔者认为华龙应该着重思考营销创新的问题。常规的营销是以4P正向推进来思考的,从定位到产品、从产品到价格、从价格到渠道、从渠道到促销,遵循一定的规律逐步推进,但是企业在市场竞争中处于惯性运作、被动应战时,如何有效的提升市场竞争力呢?从产品创新、营销策略创新、营销管理创新这三方面来重思营销,能给我们带来灵感,找到着力点,突破“红海”竞争。

    具体来说,华龙要想在饮料领域占有一席之地,要么产品有明显的差异化优势,如王老吉;要么具有渠道差异化优势,如康师傅决胜终端;要么有战略性的区域市场,如东北的宏宝莱。仅有靠品牌知名度和企业实力无际于事,如可口可乐的岚风茶饮料都以失败而告终。

    对于华龙而言,其饮料产品的先天优势有两个:第一,它可以借助原有成熟的方便面渠道快速进入饮料行业;第二,利用今麦郞的品牌延伸和优秀的生产管理能力控制成本和质量。尽管如此,我们还是要为华龙捏一把汗,华龙要想成功切入饮料行业,必须要在三个方面下足功夫。

    产品差异化成就“蓝海”区域

    在饮用水领域,高档水是“蓝海”空间。普通瓶装饮用水虽然市场很大,但是市场已经几乎没有什么空间了,华龙如果不把饮用水作为战略重点考虑,而只是走量,获得一点利润的话,也是可能的,但不会有太大作为。但是如果,华龙打算在普通饮用水方面获得战略性地位的可能性是很小的,而高档水则还是一块处女地。一方面,就品牌来说,上有娃哈哈、农夫、乐百氏、雀巢、康师傅,还有可口可乐的水森活,下有区域名牌景田、怡等;就利润区间来说,由于竞争激烈,有些产品可以卖到几角钱一瓶,已经没有多少利润空间了。但是高档饮用水除“伊云”之外国内的品牌还没出现,虽然金义的五大连池曾努力过,但没有成功;“稀世宝”曾在武汉等地红极一时,市场推广也没在全国范围内取得成功。这些高档饮水虽然以失败告终,并不是产品没有市场,而是相关企业战略定位不清晰、市场运作不当。

    很多值得研究和挖掘的具有差异化特征的水产品,只要战略定位清晰、渠道通畅、终端维护完善、定价合理一定是有市场的。

    细分茶饮料产品依旧有空间。茶饮料是近几年饮料市场中增长最快的一种饮料,目前市场的主要品牌有康师傅、统一、娃哈哈等,不仅是红茶、绿茶、乌龙茶等大品种都已经有人占据了,清火茶(王老吉)、花草茶(娃哈哈)等也开始占有一席之地,茶饮料的竞争正如火如荼。笔者认为华龙进入茶饮料,最好是以差异化的特色产品切入如麦香茶、人参茶等,以独特的功能、有诱惑力的文化、时尚与绿色等新奇的卖点为宣传突破口,放大一个细分领域的品种,再带出一般的大品种,也可以说是一种“挂羊头,羊肉、狗肉一起卖”的策略。

    植物蛋白饮料潜力巨大。植物蛋白饮料这个细分领域,目前仅有露露和椰树名牌产品,产品相对单一(没有形成细分领域的产品系列)、市场运作力度不大。就目前而言,这个品类的市场格局相对稳定,竞争相对平缓,虽然有众多的小企业参与进来,但还没有一家企业有打造“中国植物蛋白饮料第一品牌”的战略规划,如果华龙能够乘虚而入,避开与露露和椰树的正面竞争,迅速推出核桃露、花生露、豆奶露等系列产品,占住这个细分领域的发展前沿,打造植物蛋白饮料的第一品牌,进而延展到饮料行业的品类未尝不是一个思考。

    产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心,也是一切营销的出发点。产品创新必然带动其产品策略、渠道规划、品牌传播、终端变革等一系列的创新探索,华龙应该根据企业的特点、根据目标消费群体的需求分析或进一步进行消费者心理探测、根据企业可用资源的分析,打开思维空间,运用逆向产品创新法、价值创新、解疑导维工具等方法,进行深入研究,整合现有社会科技成果,一定能够找到新的蓝海市场空间。

    渠道差异化迅速突击市场

    在渠道运作高度成熟化的饮料行业,华龙要取得新产品的突破,笔者认为要在渠道策略上选择合适的强势渠道重拳出击,并充分协调渠道资源,整合出击。如:华龙最好主打便利店和链锁中小型超市场、校园店等渠道,这类中档渠道不仅消费能力强,而且投入产出比划算,又是今麦郎的强势渠道。虽然高端的大卖场能够迅速建立品牌,提升销量,但是一方面消费者对华龙饮料的品牌认知还不够,存在较大奉献,另一方面,短期内投入过大,投入产出比不合算,除非企业有“破釜沉舟”的决心和不会出差错的营销策略;另一方面,小零售店也不适合华龙的渠道策略,由于其太分散,管理难度大而且品牌不易形成,容易做成小杂牌。而渠道的终端特色更是华龙的重点突破,能够凸现华龙饮料与众不同的、满足消费者消费和心理需求的终端陈列和策略也是及其重要的。

    “以我为主”进行渠道再造显示出来的积极主动性,与“以人为主”进行渠道选择所表现的消极被动性已经越来越明显。我们不应仅从现有渠道入手,单纯地进行评估和选择,而应该从产品及消费需求入手,设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。对于华龙饮料来说,借用已有的强势渠道固然必要,但设计出产业化的、能够避开与对手正面冲突的渠道策略更是其出击市场胜败的关键。

    试点市场奠定成功基础

    华龙进入新的行业,推出新的产品,除了产品差异化、渠道差异化之外,更要注重战略性区域市场尤其是试点市场的运作。

    “以正和,以奇胜”。建议华龙采用2:8原理,企业管理团队将市场分成二类:一类维护正常销售政策和市场秩序,采用常规手段,配备80%的资源,20%的精力来解决新产品的市场普及率问题;而将重心放在第二类战略性区域(变革试点)市场上,采用非常规的创新手段,并以重点资源的投入,用80%的精力来保证其销量或者其营销模式的成功。

    试点市场包括两个概念,一种是战略性的区域市场,企业的战略根据地、重点突破的市场、个性化的区域市场等,另一种是以企业变革、营销战略发展相关联的试点市场,它必须与产品战略、销售精英团队的打造、营销管理和渠道运作模式的创新结合起来。对于进军饮料行业的华龙而言,从战略上考虑,战略性区域市场相对弱化,而试点市场显得尤其重要。风险与机遇,是非成败,尽在试点市场和战略性区域市场。

    华龙除利用方便面的销售渠道全国铺开销售之外,更需要有试点市场的考虑,集中优势资源重点投入,且运用先进的营销理念和方法在局部地区取得成功经验后再考虑进一步推广的可能,遍地开花风险过大,试点市场一方面能降低风险,更是一个练兵场、试验场,能够达成企业赋予的战略目的,最终为华龙成功抢摊饮料行业奠定基础。虽然饮料业五座大山很强势,但也不是绝对的霸主,在某个具体的区域市场,只要你的力量聚焦了对手是无法与你抗衡的,因为他的战线太长太散。非常可乐的“农村包围城市”不正是基于这种考虑吗?只不过,对于华龙而言,“农村”并非真的农村,而是重点选择的试点市场而已。