"姚之队"与"姚品牌"新命题

    姚明已经不再是一个纯粹的篮球运动员了,他已经成了一个品牌符号,是某种品牌精神的标志。而以姚明经纪人身份出现的“姚之队”,也随之化身为姚明个人品牌的专业管理者。

    “姚之队”对姚明的运作无疑是成功的,除了姚明自己塑造的无可替代的影响力之外,“姚之队”的专业精神也发挥着重要的作用。他们对姚明的品牌塑造成功地避开了姚明的许多“品牌”弱点,把姚明塑造成一个非常“积极向上,勤奋刻苦的好男孩”,为姚明的市场运作打下了基础。

    几年的时间里,“姚之队”一直在不懈尝试着以各种品牌工具为“杠杆”撬动着姚明的品牌价值。不管是公益活动的事件策划与参与,还是“姚明快餐”连锁店的品牌授权传播;不管是状告可口可乐保护姚明品牌权益,还是不断进行品牌代言的商业开发与投资,“姚之队”努力所获得的回报是显而易见的,姚明的个人身价已过亿。

    但是近来“姚之队”感觉到肩头的压力越来越大了∶姚明在NBA的职业生涯并非一帆风顺,“产品”价值也未有明显改善,有关姚明的负面新闻与日俱增;而同时希望姚明为自己品牌代言的中外商家却呈几何级数攀升。“姚之队”面临着艰难抉择,是放低姿态迎合更多品牌的合作需求,还是继续面向高端以保持姚明品牌的稀缺性?

    选择前者,那么“姚之队”之前苦心经营的姚明高端、甚至可称为奢侈的品牌形象很可能受到严重伤害。但若是选择后者,继续行走姚明特立独行的高端品牌路线,以姚明现行的“产品”价值含量,如何长久地保持其高端形象?

    已经让“姚之队”倍感焦虑了。

    没有“姚之队”,就没有姚明

    应该说,姚明能有今天,“姚之队”居功至伟。

    “姚之队”一开始成立于2000年,现任的著名“队长”章明基,是2001年时才加入的。尽管他是姚明的远房亲戚,管理团队有着明显的家族风格,但这并不妨碍章明基运作姚明的成功。

    章明基为姚明品牌小组设计了一个近乎于完美的组织架构。“姚之队”成员之间有着明确的分工,章明基是“姚之队”的总负责人,陆浩是姚明的中方经纪人,而担任姚明美方经纪人的海金格博士则主要负责与NBA球队保持联络,比尔·达菲是顾问,姚明的市场开发工作则由章明基和比尔·桑德斯(达菲手下的工作人员)全权负责。这些成员散布在美国各地,依靠每周进行一次电话会议进行协调和沟通。

    2001年前,姚明只是一个有着优秀潜质的普通篮球运动员,称不上是极具商业价值的品牌,但2001年章明基加入之后,一切开始改观。将姚明引进NBA,是“姚之队”进行姚明品牌运作的一项创举。2002年4月30日,姚明从北京转机飞往芝加哥参加选秀前的测试,那次旅行改变了姚明的一生。

    发展并非一帆风顺。姚明在强手如林的NBA适应需要一段时间,“姚之队”必须努力加强国内外媒体舆论的引导和控制,让姚明在国内、国际树立“积极向上,勤奋刻苦的好男孩”形象。同时,更重要的是,“姚之队”必须处理好姚明与NBA和中国篮协之间的关系。

    当年的王治郅在国内联赛的表现也非常出色,但目前王治郅在NBA的表现与姚明有着很大的差距。原因在于,王治郅当年为了在NBA打比赛而两次拒绝回国训练给他此后的职业发展带来了很大的负面打击,而姚明这方面却处理得不错,这都得益于“姚之队”与中国相关部门的公关与斡旋。“姚之队”还安排姚明参与各种公益活动,这些“低成本”的运作大大提升了姚明的品牌“美誉度”。为了保护姚明的品牌资产,“姚之队”甚至拒绝了代言丰田汽车的3亿大单。

    要处理姚明与政府主管部门、与媒体舆论之间的关系并不是一件容易的事情。当初姚明仅仅因为没有接受几大媒体的采访,就遭到了各大媒体“姚明耍大牌”的集体炮轰;可姚明接受少数媒体采访之后,又被其他媒体指责“姚明有意制造新闻资源垄断”。于是几经摸索之后,“姚之队”每次面对新闻采访时,都会尽量让采访透明公开,让尽量多的媒体参与。

    不可预见的麻烦总是会接踵而至。2003年“姚之队”与可口可乐的侵权官司风波,足见“姚之队”危机公关随机应变的功力。“姚之队”声明要上诉到底,是为了防止以后还有人侵权姚明。但是有趣的是,“姚之队”要求可口可乐作出补偿的仅仅是停止侵权、公开道歉与1元人民币的赔偿金,这样不但彰显了姚明的大气不拘小节,也很好地维护了与可口可乐等广告客户的客情关系,不至于伤了和气妨碍后期的继续合作。

    在对姚明的商业运作上,“姚之队”同样非常成功,签下了包括麦当劳、锐步、中国联通在内的大牌,成为中国最为“富有”的运动员。

    品牌评价体系中的“姚品牌”

    “姚之队”所用的“决策模型”是由五大维度构造的。这五大维度是∶商家与公司产品或品牌是否符合姚明本身品牌属性;公司的社会形象与效益如何;姚明本人对这些公司以及他们的产品是否有兴趣;商家如何利用姚明做传播;代言品牌能否与姚明自身的品牌做到相互渗透、相互提高。“姚之队”的五大维度中第一个和第二个是对品牌美誉度的分解,第三个就是对“品牌信任度”的分解,第四个和第五个是对“品牌知名度”的分解。

    这个“决策模型”其实是一个较老的关于品牌资产的品牌问题。有关“品牌资产”的评估模型与决策方法在国内外已经研究得非常成熟了,在很多行业都应用过,可是在个人品牌的评估上,姚明品牌的“决策模型”是第一个。

    一般来说,“品牌资产模型”是由品牌知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想组成的。如果应用于个人品牌模型,则还需要添加一个“品牌信任度”,即该明星所代言的品牌是否是他喜欢或经常使用的。

    商业代言最根本的作用是通过代言人的亲身说教和现身说法,以他个人积累的品牌信誉向广大受众担保其所代言的产品是值得信赖的。如果代言人与产品之间本身“信任度”的链接没建立起来,说服受众从而驱动产品销售也就无从说起。

    所以刘翔与白沙烟的结合,就是一种典型的个人品牌商业开发失误,但姚明没有。从“姚之队”“决策模型”的五大维度构造来看,这种失误在姚明个人品牌“决策模型”的构造阶段就已经被杜绝掉了。

    “姚之队”也有失误

    不过,“姚之队”也有失误。

    此前,“姚之队”曾委托美国芝加哥大学商学院新产品战略管理实验室为姚明品牌的商业开发进行广泛的调查和评估。调查结束后,教授们交出了一沓厚厚的研究报告—《姚明市场开发策略》。报告对姚明一系列商业市场开发起到了一定指导与理论参考作用,但面对复杂多变的市场环境,“姚之队”仍然需要随机应变。

    虽然“姚之队”一直采用着一种“决策模型”的计算机软件来有效计算各个品牌与姚明的匹配度,从而为姚明品牌提供最为匹配的决策依据。但这种品牌感性的情感因素很难做到与姚明的“精确”匹配。个人品牌的商业化,是一个很难定量分析的命题,其中影响“匹配度”的因素太多,很难确定哪些因素是主要维度和关键变量。就连“姚之队”队长章明基也不得不承认,迄今姚明代言的一系列商业品牌里,无论是苹果电脑、VISA信用卡、搜狐网、中国联通、百事饮料、MIG手机短讯、SORRENT手机游戏,还是锐步球鞋,即使有强大的数据调研支持、决策模型与计算机软件评估,也存在着40%的失误率。

    电子游戏是一个饱含争议的行业,不管是传统的街机、网络游戏还是新潮的手机游戏,都未得到社会大众的实质性认可。其中隐含的道德危机足以伤害任何一个积极正面的代言角色,更何况“姚之队”所塑造的姚明是一个“年轻有为、蓬勃向上、勤奋好学、有责任心的青年形象”呢?但姚明却代言了SORRENT手机游戏,这在商业开发上不能不说是一种失误。运动用品、饮料、信用卡、通讯电子产品等行业姚明都可以代言,但代言电子游戏对姚明品牌来说分明是一种冒险。

    学习乔丹,在“精”不在“多”

    市场总是不断变化,品牌对代言人也会提出不同的需求。在“姚之队”的品牌管理架构下,如何才能确保姚明品牌在新的商业环境下保值增值?

    在“姚之队”的品牌管理构架里,姚明已经确立了一套鲜明的品牌属性系统,有着自己清晰而独特的品牌定位、品牌属性、个性、利益点,以及品牌文化。它代表着“年轻有为、蓬勃向上、勤奋好学、有责任心的青年形象”,也是一个“让美国品牌走进中国,让中国品牌走进美国”的品牌媒介,这种地位在短时间内还无人可以替代。

    然而挑战与压力总是无时不在,对于一个体育明星来说,姚明个人品牌积极健康的形象维护固然重要,但个人代言与品牌授权的商业开发才是一个体育明星个人品牌运作的关键所在。比如说乔丹,其个人品牌的商业价值是体育史上的奇迹。耐克为乔丹在广告、活动事件策划、乔丹系列产品开发与维护方面的投资巨大,同样帮助乔丹到达了个人声誉的颠峰。

    姚明与耐克也有过一次牵手,却并不长久,也没有像乔丹一样与耐克合作那么深入。至于其他一些品牌,如苹果电脑、联通、百事佳得乐、麦当劳、锐步、中国搜狐等,都只是一些交情甚浅的合作,它们对姚明个人品牌的提升会有帮助,但这种提升相比乔丹与耐克的深度合作相差甚远。

    “姚之队”有必要重建一套有关姚明的商业开发体系,来对每一个代言与商业开发项目进行严格的资格审定与评估,专注于“精”而不在“多”。选定一个快速成长、后劲十足的品牌长期深度合作下去,那样姚明个人品牌价值的回报反而会更加丰厚,同时也可以避免了姚明“产品”价值缩水导致的高端品牌形象力单难支的尴尬处境。