度过最初幸福时光 联想终于开始艰难整合之路

 

       在度过了最初的幸福时光之后,联想终于开始了艰难的整合之路

       2006年5月,联想集团(0992.HK)的业绩让业界吃了一惊。收购IBM个人电脑后的第二份年度业绩报告的营业额达到1036亿元港币,增长359%。但是全年的利润为1.73亿元,与去年同期相比,下降了84.6%,跨国并购带来的不良反应开始显现出来。

      据联想集团CFO马雪征解释,公司盈利下降的主要原因是今年3月份的裁员重组费用过高,另外,奥运会赞助费用和新产品推广费用也加重了这一状况。韧性是联想集团董事长杨元庆的一大特点,困境中的联想并不是收缩战线,而是逆势出击。

      在德国世界杯前夕,联想集团花大价钱签下了如日中天的足球明星罗纳尔迪尼奥,借世界杯之风将联想品牌在全球市场推广开来。“我们同罗纳尔迪尼奥签订了为期一年的合同,代价不菲。”6月中旬的一个下午,坐在联想新大厦的办公室,联想集团副总裁兼联想中国区总经理陈绍鹏对《互联网周刊》说,“但我们认为这物有所值。”据悉,为此联想付出了上千万元人民币的代价。这份广告合同是否物有所值,目前下判断还为时尚早。但联想方面透露,公司已经开始收到积极的反馈,很多欧洲客户对联想的这一举动大加赞赏,在一年半前并购IBM PCD之后,这家中国企业显然还有更多的招数去打动国际市场。“我们很多国外分支机构的电话快被打爆了。”陈绍鹏说。2006年6月初,联想还宣布,将斥巨资打造联想IEST2006国际电子竞技锦标赛。联想并没有透露举办这届赛事的详细费用,不过从赛事的规模、奖金等方面来看,花费不菲。

         在业绩迷雾面前依然慷慨地开出大笔的营销支票,联想的行为有些让人琢磨不透。今年3月16日,联想新任CEO阿梅里奥宣布了一项惊人的裁员计划,该计划将在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作,占全公司规模的5%,以及其他的开支削减。这是新官上任的阿梅里奥点燃的第一把烈火。阿梅里奥的前任斯蒂芬·沃德是IBM PCD的嫡系成员,这位IBM老人个性沉稳,人脉广泛,是联想实现平稳过渡的理想人选,但相对保守的风格却也让他无力解决联想身上所背负的沉重包袱—这恰恰是联想引入阿梅里奥的原因之一。出身于戴尔公司、具有强烈成本意识的阿梅里奥在裁员的时候显然少了诸多顾虑。除了裁员,阿梅里奥的整合方案还包括两部分,把全球销售和销售支持系统整合在一起以更加贴近客户,以及将美国总部从纽约搬迁到成本更低的罗利。

        阿梅里奥外科手术式的变革不可避免地带来阵痛。联想方面透露,该项重组的员工遣散成本约为1亿美元,大部分将计算在截至2006年3月31日的公司2005财年第四季度财报中,这笔巨额的费用摊销也直接影响了公司的当年财报表现。值得注意的是,这笔摊销还要持续一两个季度,这也预示着联想2006财年的业绩可能不会太出彩。

     这种裁员也是不得已而为之。在联想的整个体系内,中国区是其业绩表现最好的区域,这同老联想强调成本、效率的观念不无关系,而原IBM PCD则有些像动作迟缓的大象,高额的成本大大束缚了它轻装前进的念头。联想集团预计,此次裁员可以为联想集团每年节约2.5亿美元。

    “如果重组能够为我们的未来带来这么大的利润,为什么不呢?”联想集团董事局主席杨元庆说他不排除将来继续重组的可能,“希望投资人和董事会能够看得长远一些,给予管理层一个宽容的时间,来实现自己的目标。”仅仅靠裁员来缩减成本的想法当然是不可取的,联想更重要的举措将是从海外市场掘金。借2006年2月在都灵举行的冬季奥运会之机,联想正式向国际市场推出了若干款“Lenovo”品牌的电脑,并大张旗鼓地进行了海外宣传。但这次冲锋很快遭遇了意外插曲。今年上半年,联想通过在美国的合作伙伴,成功同美国国务院签订了16000台的电脑销售协议,这一销售协议令联想高层人士欣喜若狂,但风波也随之而至,几名美国国会议员联名上书,指出采购“具有中国政府背景的联想”的产品,将使政府的机要部门面临机密泄漏的风险。

       这一争端让杨元庆始料未及。“联想60%的业务在国外,在我们的意识中,联想已经是一家国际化的公司了。这些电脑是由联想在墨西哥和美国的工厂组装的,完全符合美国政府的采购流程。”他解释道。但美国政客并不认可这一点,它们强调,具有中国政府色彩的中科院依然在联想中占有股份。受到这种观念的干扰,美国政府已经在对待联想订单的问题上表现出了动摇态度,这对志在进入美国市场的联想来说不啻于当头一棒。“必须承认,美国市场的实际情况远比预想的要困难得多。”陈绍鹏对本刊记者说。他透露,联想已经在美国启动了一项规模巨大的公关计划,旨在树立联想的国际化形象。“这件事情主要由我们设在美国的政府事务部门来推进,主要是同美国政府的相关部门加强沟通,以取得理解。”联想已经为挽救这场危机付出了最大努力,并取得了国内舆论的充分支持,但想要彻底扭转外国政府对一国企业的偏见,联想还没有这样大的能量。即使联想此次的1万余台电脑能顺利交付,联想日后在美国市场的征程依然将面临巨大挑战。

       其实早在2004年年底联想收购IBM PCD之初,联想创始人柳传志就预料到了这一点。在同本刊记者的交流中,柳传志曾经坦言:“以前花高价钱购买了IBM机器的客户,比如美国政府,现在愿不愿意买中国股东控股的电脑,的确是一个问题。不过,我们会争取将客户流失控制到最小程度。”柳传志的预言果然应验。这一残酷的现实摆在了杨元庆面前,他所能做的,只能是一方面尽力修复同美国政府客户的关系,一方面将海外市场的重心放到亚非拉等发展中国家市场。

     整合

     印度是联想海外市场的一个亮点。这个人口数量居全球第二位的国家已经成为亚太地区增长最快的个人电脑市场,巨大的市场潜力引来了诸多国际IT巨头,这也大大激化了当地市场的竞争。陈绍鹏介绍说,在并购IBM PCD之前,IBM在当地设有一家电脑工厂,不过生产规模比较有限,联想接手以后,对该工厂的产能进行了扩充,同时引入了“Lenovo”品牌的产品线生产。

     联想在印度市场的努力收到了立竿见影的效果。“2005财年第四季度,联想在印度市场的营业额同比增加了70%,笔记本业务则达到了100%的增长。”马雪征说,“这个成绩很大部分是取决于我们引用了在中国的消费产品直接进入印度大区。”

     联想在将“Lenovo”品牌的产品引入印度的同时,还将国内的“双模式”法宝复制到当地市场。联想的“双模式”即关系型和交易型两种模式并存的销售策略,其中基于分销的交易型模式是联想在中国市场的立身之本,关系型业务则是借鉴了竞争对手戴尔直销的做法。在从戴尔引进了新CEO之后,联想的关系型业务取得了突飞猛进的进展。“关系型模式的优势是实现了高效率的端到端销售,交易型模式的优势则是定制化。两种模式并存,对企业挑战很大,联想中国通过努力,达到了两种模式的平衡。”陈绍鹏说,“这将是向国际市场推广的一大经验法宝。”

      陈绍鹏透露,除了印度市场,“双模式”在欧洲市场的推广也初见成效。将“双模式”向海外市场推广,可以视为联想加速整合全球业务的一大讯号。在人员上,联想也进行了重组,从今年起,联想中国区消费PC和商用PC的负责人贾朝晖和刘旦被调往联想国际,负责“Lenovo”品牌的家用和商用产品向全球市场的推广,刘杰和汤捷则分别取代了两人在中国区的位置。对外界来说,这两个面孔相对陌生,“事实上他们早已在相应的团队工作多年,熟悉各自的工作。这样的人事调整也是联想国际化的重要步骤。”陈绍鹏说。

     在联想的海外蓝图中,如何让“Lenovo”品牌同“Think”品牌相得益彰,也是一个富有挑战性的问题。2006年5月初,联想在美国市场悄然进行了一次针对Think产品的降价活动,其中笔记本降价幅度最大,最高达42%。不少人为此忧心忡忡,他们担心,联想针对Think产品的降价,会影响这个历史悠久的产品系列的高贵形象,并对“Lenovo”品牌的生存空间形成挤压。对此,联想坚决否认,“这只是短期的促销行为,目的是让更多的美国消费者能够接触到联想的产品,联想不会改变Think产品的形象。”联想Think业务中国区总经理仪晓辉向本刊记者表示。“‘Lenovo’品牌的产品,主要定位于中小企业、家庭消费者,它强调的是时尚的设计、易用的性能和性价比;Think产品则面向商用客户群和大型客户,定位高端、身份不凡、高品质是它的主要特征。”陈绍鹏解释说。

      突围

     保持中国区的优势地位,则是联想的重中之重。根据联想集团2005财年的业绩报告,在联想全球的五个大区中,联想中国区业绩最为出色,公司在中国PC市场的份额已经上升31%,高于市场增长,也高于戴尔惠普等竞争对手。

     目前,中国是全世界最为热门的PC市场,这已经不是什么新闻。IDC发布的最新报告显示,2005年中国市场PC出货量达到1904多万台,较前一年增长高达19.6%,继续保持亚太地区(不含日本)最大PC市场的地位,占据这一地区46.2%的市场份额。IDC预计未来五年这一市场的复合增长率为11.7%,到2010年出货量可达到3294多万台。

     竞争对手们已经在这一市场投下数亿美元用于修建新厂房。5月30日,戴尔位于中国厦门的第二家工厂宣告落成,该厂年产能达700万台,可将戴尔中国的年生产能力扩大到原来的两倍,毫无疑问,新工厂的落成将极大地增强戴尔的火力。同时,在印度,戴尔也准备筹建一家工厂,来同联想抗衡,印度新工厂的开设将把戴尔在当地的交货时间从现在的10~15天降低到3~5天。

     除了加强军火供应能力,戴尔还采取了更直接有效的措施—结盟AMD。长久以来,这家全球PC领头羊一直坚持采购英特尔的CPU,这让戴尔获得了比其他任何厂商都要优惠的供货价格。但随着AMD的异军突起,包括惠普、联想、富士通等厂商在内的竞争对手都开始大规模应用AMD的CPU产品,这让戴尔的客户面临着选择不够丰富的尴尬。戴尔准备在今年年底推出基于AMD CPU的服务器产品,PC产品的推出也只是时间问题。对联想来说,弥补了产品短板的戴尔,威胁性将会进一步增加。

     惠普同样不能忽视。与联想类似的是,惠普的销售策略采取的也是分销加直销的复合模式。在中国市场上,惠普也将渠道的触角延伸到了联想所擅长的三、四级市场,2005年底惠普在中国中小城市举行声势浩大的全国巡展,其目的在于吸纳联想、方正等品牌在当地的经销商加盟。惠普PC在亚太区的目标,是击败联想、戴尔,成为当地的销售冠军。而在中国市场之外的亚太地区,惠普在品牌知名度及渠道建设上,都处于比联想更有利的竞争位置。

     这正是联想冒着业绩压力,依旧加大营销赌注的原因所在。除了营销攻势,联想的另一个突破口就是直销业务。联想的分销体系历经多年的建设,已经到达了一个相当的规模,联想在这一领域的精耕细作,保证了该业务稳中有升,但实现飞速增长的可能性则微乎其微,相比之下,联想直销性质的关系型业务则成长迅速。去年年底,联想副总裁蓝烨在接受本刊记者采访时表示,公司的关系型业务进展顺利,其业务比重大大超过以往。2005年底,联想除了从戴尔请来了阿梅里奥担任CEO,还将前戴尔中国华东区销售总监童夫尧成功挖来,担任联想中国区大客户业务部总经理的职位。

     这种釜底抽薪的做法无疑让竞争对手非常难受。但对联想而言,融汇了联想、IBM、戴尔三种企业基因,如何消除彼此之间的矛盾、构建和谐的企业文化,将是一项前所未有的巨大挑战,其难度甚至比当年惠普并购康柏还要大。

    对此,陈绍鹏颇具信心,“2005财年,联想的国际业务扭亏为盈,国内业绩持续增长,实际上对于这一财年的业绩,我们内部的定义是合格的。”随后,他顿一顿说:“我们宁愿今天的财报不太漂亮,也要加大投入,相信未来能够得到回报。”