剖析空中巴士的顾客策略

    90年代末,执世界民航客机制造市场牛耳的欧洲领导品牌 – 空中巴士公司(Airbus Industrie,本文以下简称「空巴」),面临了极具关键性的策略决策: 「是否将80亿美元的巨额投资,投注于制造巨无霸客机之上」。空巴的决策之所以犹豫难决,主要是头号敌手美国波音公司刚撤销了一项类似的投资计划,原因是市场需求不足;但空巴却深知「顾客(航空公司)策略」与单纯的市场需求预估相比,虽同等重要,但复杂得多了。

    背 景

    空巴成立于1975年,由欧洲四个著名的航空制造业集团组成,设有董事会顾问团,公司本身拥有独立、完全授权的经营管理体系。股东成员依照各占的股份比例,彼此贡献与分享资源。股东结构如下:

·法国Aerospatiale: 37.9%
·德国Dasa(戴姆乐.奔驰集团旗下的关系企业): 37.9%
·英国航工British Aerospace: 20%
·西班牙Casa: 4%

    公司于1975年正式挂牌营运时,仍一无所有,至今已创造了33%的全球民航机市场占有率,总共销售了2000架客机给全球140家航空公司。公司经营策略最大的优势,在于结合了欧洲四家中型飞机制造商的资源,使其具有足够的能力与美国波音公司决胜千里。波音是市场霸主,拥有近50%全球占有率,1997年购并了世界第三大飞机制造商 – 麦克多尼尔.道格拉斯(MacDonnel Douglas),自此领导地位更形巩固。

    1996年空巴的销售额约45亿美元,1997年小幅微升至48亿美元。令人感到讶异的是,空巴并无正式的利润资料对外公开,因为公司所扮演的角色,是将四大母体公司所供给过来的飞机零配件组装起来,母公司的利润已从空巴的采购价格中提走。实际上,在这种财务结构之下,空巴很难搞清楚母公司所赚利润的真正数字。当时这种操作模式并看不出有何不妥之处,直到90年代才逐渐暴露出它的缺陷,空巴发现公司根本不晓得采购价格是否太贵,也很难在这种操作模式下,获取有效地采购信息。此外,经营团队亦毫无能力与动力去设法降低成本,最后,四大母公司终于同意在2001年改变操作模式,让空巴的企业经营完全正常化。尽管空巴的操作模式问题重重,却仍能成功地在市场上崭露头角,它的主要竞争优势在于价格竞争力强劲、设计摩登突出、科技优越先进,以及侵略性十足的行销团队。

    竞 争

    90年代期间,空巴是唯一能在全球客机市场与波音抗衡的制造商。例如:空巴于1997年在市场上的表现,捷报频传,宣称已攻下了438张订单,波音仅432张。波音则出面公开指称,空巴的资料有误,波音实际拿下的订单是502张。空巴也不甘示弱的响应,波音所出示的订单数据大有疑问。总之,双方在大众媒体上你来我往,互不相让。数据多寡及其正确性的争论并无太大意义,两者针锋相对只说明了一件事,两者在客机市场上的竞争已进入白热化的境界了。事实上,双方所谓的「订单」,难免或多或少加油添醋一番。真正要见高下,还得看实际的交机数量,1997年空巴交机量128架,波音374架(包括新购并麦克多尼尔.道格拉斯的交机量)。

    空巴最成功的产品当属中型、宽机身的A330及A340机种。波音则推出777机种与之抗衡,该机种是大型的、适长程飞行的客机,也是空巴正极力寻求发展的「巨无霸机型」。

    市场区隔
    民航客机制造业市场主要可区隔为三块:

1) 单排走道,短/中型客机
2) 双排走道,短/中型客机
3) 加长型客机

    空巴在加长型机种的市场区块里,显然处于弱势。波音则以747-400机型在这块市场上行销多年,该机型可容纳400个座位,大多飞行主要国际航线,例如:伦敦–新加坡,洛杉矶–东京…等。为了节省巨额的研发成本,该机型是沿用当初60年代的旧式设计与科技,只是予以加长罢了。空巴最大型的机种为A340,可容纳265个座位,2000年升空的全新A340-600机种,则能装380名旅客,同时采用液压线路之飞航最新科技,是完全计算机化设计出来的产品。由于欠缺真正的大型机种,使得空巴在这块区隔里的竞争,备感吃力,主要有两个关键因素:

·世界各大航空公司利润最丰富的即是长程国际航线,当然尽可能设法扩大乘载量,如: 采用波音747-400加长型机种。

·许多航空公司发现固定跟一家制造商购买飞机,可省下巨额的零件、培训及后勤服务费用。制造商为了绑住长期性的订单合约,往往也乐于提供较优惠的价格,也就发展出航空公司与制造商之间所谓的「独家供货商协议」。

    大型航空公司需要的是一家能提供全系列机种的供货商,包括巨无霸加长型机种,全球却只有波音公司办得到。1997年欧盟终于出面干涉,迫使波音终止与世界两大航空公司美航、岱尔达的「独家供货商协定」。此时空巴的A340-600机种才得以有喘息的空间,并意识到唯有发展巨无霸机种,才足以在市场上与波音747-400角逐天下。

    波音的策略

    1997年初,波音公布了一项调查结果,受访对象为全球各航空公司,主要是针对可容纳500~600座位的巨无霸客机之市场需求进行了解,波音打的算盘是想利用现有的747-400型机种,再予以改良加长。调查显示,未来的二十年当中,只有480架需求,如此的顾客(航空公司)需求显然不足,遂取消了70亿美元的开发计划。讯息对外公开后,美国财经时代杂志曾以「巨无霸客机的丧钟」为题发表评论,认为空巴应放弃发展全新巨无霸的念头,以既有的A340机种改良加长方为上策。空巴当局则提出不同的观点: 「财经时代并未看清核心问题,现阶段波音所考量的真正重点,不在将来利益的多寡,而是它本身全系列机种的生产能力问题,以及新购并进来的道格拉斯,必须有一段较长时间的整合期」。

    事实上,波音的策略原本就颇具侵略性,旗下的747-400机种,已在市场上占尽压倒性的优势,其它制造商根本很难与其匹敌。此外,波音计划将777机种再改良加长,以期一举囊括1999年以后的大部份市场需求,预估推出的777-300机种将更省油,亦能降低40%的维修保养成本。

    1997年空巴CEO金恩.皮尔森(Jean Pierson)表示: 「波音的策略很明显,是想以最省钱的方法,维持它国际航线市场的寡占优势,简单的说,波音把市场当做是它的私人花园」。皮尔森深信,如果空巴未来的几年内,证实巨无霸的市场需求无误,波音肯定会摇着尾巴飞速跟进。

    空巴的策略
90年代初,空巴曾试着与波音共同合作,进行所谓的「超大型客机」研发计划。研发过程中,波音希望新机种能容纳600个座位,空巴则建议500个座位。空巴看穿了波音的意图,是为了保护其400个座位机种的市场寡占地位。双方于设定计划时,波音所提的方案处处保护既有的各区块市场,让空巴觉得处处受到制肘,最后合作计划宣告流产,各自分道扬镳。自此,空巴只得转而独力开发自己所属的巨无霸机种。

    合作失败后,空巴自行研发的预估费用飙至80亿美元,同时估计波音如以现有的747-400改良加长,仅需20亿美元。随后的两年,波音的调查透露了一项重要讯息,航空公司需要的是全新设计的机种,波音旧机改良的设计并不受欢迎。据波音对外宣称,一架全新设计的巨无霸研发造价需要70亿美元,认为成本太高,遂于1997年断然取消了这项计划。波音的举措确为空巴带来了莫大压力,一直在巨无霸计划的「进行」与「取消」之间举棋不定。事实上,当波音宣布取消计划的同时,即已悄悄地进行它的777加长工程。

    空巴犹豫不决的主要因素是投资80亿美元在巨无霸的研发是否划算,对此亦进行了市场调查,结果与波音的说法完全南辕北辙,空巴表示,未来的二十年当中,550个座位的巨无霸客机需求为1442架,比波音调查的480架多出三倍。空巴做出最后结论:

·根据全球航空公司的成长趋势研判,机队数量从1997年的9400架,可望倍增至2016年的17100架。
·客机座位总数亦将从1997年的170万个,增长至2016年的400万个。
·座位总数的成长,主要是未来机种的设计,座位数都将扩增。因为未来飞机数量遽增,许多国家的机场吞吐量有限,各国政府亦不见得会为此而增建机场,因此只能在扩增飞机座位的设计上寻求突破。

    空巴也认同巨无霸机种仅适于飞航高密度的长程国际航线之说法。同时指出,目前波音747-400也仅在全球十二所机场起降。空巴终于铁下了心,决定全面研发打造自己的巨无霸客机,并预计在千禧年期间正式完工升空。市场研究在空巴的决策过程中,起了临门一脚的作用,主要是调查发现: 「顾客(航空公司)迫切需求的是全新设计开发的机种,而非旧瓶换新酒的机种」。

    剖析空巴与波音的顾客策略关键点 – 倾听顾客

    空巴与波音这两家世界最大的客机制造商,都面临了相同的问题,所采行的也都是以顾客为导向的行销系统。这其中影响双方决策的关键点是「倾听顾客的想法,了解顾客的需求」,只是双方在落实的手法上略有不同罢了。 波音在发展777机种时,邀请了八家重量级的航空公司(客机使用者)加入设计开发的行列,多方汲取他们宝贵的使用经验与意见,造就了今日的波音777。该监制总工程师一针见血的指出: 「现今的每家飞机制造商,都必须仔细倾听顾客的想法,才能发展出一架完美的飞机」,将顾客导向的精神诠释的淋漓尽致。

    波音则是以市场研调的方式深入倾听顾客的心声、了解顾客的需求,最后终于决定投注80亿美元全面发展全新的巨无霸客机。

    倾听顾客的方法 – 事实上,任何一家在市场上居领先地位的公司,多半都能深刻体认「倾听顾客」的重要性,并视为一种策略来管理顾客满意度。顾客满意指标应根据顾客调查的结果而定,亦需随时掌握顾客的满意程度。首先,你必须清楚的辨识,什么是顾客选择产品最在意的标准,因为在你的产品身旁还有许多竞争者虎视眈眈的盯着你呢! 顾客不满意你的产品,只有向你的对手靠拢。第二步你要做的是,发展评估满意度的量化调查方式(例如: 在调查问卷上以「非常同意」、「非常不同意」的方式让受访者圈答)。

    市场调查可以用来了解新使用者,是什么因素促使他们购买?或是用来求证过去的使用者,为什么他们停止购买?就后者而言,你得找出原因,设法挽回已失去的顾客。只要你能针对顾客不满意的地方进行改善,大半流失的顾客都会再度回笼。

    策略亦须将顾客的抱怨、意见及问题管理列入考量,建立一条畅通的管道接收顾客对产品或服务品质的反应,并将反馈回来的讯息,传递给所有相关人员。「倾听顾客」系统需要训练有素的第一线工作人员,主动接近顾客、倾听顾客、发掘问题及沟通问题,才能有效地采取正确的决策与行动,否则空巴80亿美元天价的决策如何做得出来?