年度业绩目标制定的战略性思维

   每年各个公司和区域市场业绩目标的制定都是一个多事之秋,总部与区域之间要么是“激励争吵,讨价还价”,要么是“忍气吞声,积怨更深”;而区域之间往往也是“你妒我忌,心存芥蒂”。最后的结果所有人员好象是打完了三天的鏖战,精疲力尽,“气力”不支的人员就先草草退场收兵了,而有些不甘心的区域经理还会留下,希望能跟老板单独沟通后 有所调整。当然到这时候,老板的应对之策就比较容易了,“分而治之,各个击破”是做上司(也称老板)的基本功,减个业绩任务零头、加一点样品机、给点支持、做点承诺、感情安慰等都是可选择的方法。不过如果这样的区域经理比较多的话,还是要非常小心,因为如果“小恩惠”穿帮而引起新一轮的“申诉谈判竞赛”会严重影响你的领导形象。

  其实,之所以年复一年的出现以上“内耗”式的难题,从表面上看是因为区域经理和总部是不同的利益方,双方由于信息与权力的不对称,为了各自潜在利益的最大化,会进行充分的“博弈”。但实际上大部分这样的企业是缺少因为战略经营的思考,即将目标的制定当作一种单纯的“老板野心目标的数字分解”或“猫捉老鼠式的上下互动博弈”,是一种为了“目标”而目标的结果式思维与行动。

  如果把目标的制定、分解与公司的市场战略和总部、区域的年度市场推广计划结合起来,即把区域市场占有率、区域年度目标成长率作为关键指标和中心来确定区域目标并据此探讨达成该目标的市场计划,就会发现:目标制定的过程实际上是一个战略检讨、区域经营计划研讨与制定的过程。市场占有率的高低是公司根据自身资源来制定整体市场战略步骤的主要对标体系,而各区域的目标成长率则是建立在目标达成可靠度与针对性区域经营计划基础之上的互动性平衡。这样会从企业长远战略的角度和切实可行的年度经营计划来对待目标任务分配的问题,当我们如此来做的时候,会发现“目标任务的制定与分配”已经成为一种手段,一种战略性思维的方法。

  市场占有率

  总体和各区域市场占有率是企业衡量自身市场地位、评估竞争态势以及决定未来战略走向的关键指标,而据此拟定的市场经营计划才更具有针对性。区域市场占有率等于区域市场企业自己的销量与区域市场容量的比值,企业自身的销量有现成的数据,但区域市场容量却需要我们自己来估算。(大部分企业之所以不使用区域市场占有率,关键是因为不知道如何统一推算该数值)

 本文为介绍的方便,以耐用消费品行业区域市场容量推算为例。对以城市市场为主的大部分耐用消费品行业(如空调、洗衣机、冰箱、厨卫电器等),非农人口与职工人均收入是衡量其市场容量大小的关键指标。则各区域市场容量可按上面的公式来推算(该方法是本人在家电行业中应用的经验公式,其实际误差一般不超过10%。其他行业也有类似的推算方法,只不过由于行业特性的差异,其所选择的参数指标会有变化,而如果区域市场的消费特性差距较大,则可增加修正系数)。全国市场容量一般由国家相关统计部门或第三方权威机构而来,但追求市场经营精准性的公司往往会自己进行相关验证后再进行修正。这种自我求证的方法有行业内专家调研、主要品牌销量加总推算(如某家电行业前5名总年销量为220万台,而中怡康统计显示该行业前5名的合计市场占有率为35%,则可估算该行业的总体年需求量为220/35%=629万台)等方法。当总体市场容量明确后,各区域(省、市或县)的市场容量就可以采用上面的公式进行计算了(由于中国的区域众多,按行政级别来分就有省、市、县几个层级,如果再考虑直辖市、计划单列市、沿海城市等因素,则变量众多,故负有决策职能的企业总部根本无法寄希望于第三方能提供完整的各区域市场容量的数据,而只能依靠自己来摸索积累了。)

  该方法仅是一种经验公式,只是解决了可操作性的问题。但由于区域市场的消费习性差异性很大,即各区域市场的容量与该区域的非农人口、职工人均收入的相关性系数并不是完全一致,也就是说通过该办法推算的市场容量数据与区域市场实际容量(其实这种实际容量仅仅是统计的准确性、可信度更高的一种数据,永远也不会有100%准确的数据)相比有些区域偏大,有些区域偏小,但加总数据一定是正确的。检验区域经营的得失与市场潜力往往是以区域市场占有率来评判的(即如果甲区域销量为200万,市场占有率为8%;而乙区域的销量为500万,市场占有率为5%,则以目前情况来看,甲区域比乙区域经营更为成功,但市场增量潜力要远远小于乙区域),故如果区域经理发现总部推算的区域市场容量要大于自己所掌握真实数据时,应收集相关信息和依据并提报总部以说服总部自己所掌握的数据才是该区域的更准确的市场容量。其实,通过该方法是为了让所有的区域经理能更主动、积极的去真正的了解自己的市场,如竞争状况、各品牌的销量、市场需求状况等,否则你只能“任总部宰割”,如果因此总部分配给你的业绩目标多了,也只能怨你自己,因为你没有去了解真实的情况,你是一个不合格者。坚持这样几年后,各区域市场的容量在不断的核实后会更准确,而各区域经理也会对自己的市场“烂熟于心”,良性循环也就形成。

  当弄清楚了各区域市场自己和竞争对手的市场占有率后,总部和区域双方就会很清楚自己所处的位置及需要努力的方向了,只不过是分几步走及速度问题了,这时需要进一步结合“区域目标年度成长率”的影响因素来进行下一步的工作了。(总体与各区域市场的占有率除了作为营销人员界定自身市场地位、分析竞争态势及评估潜在增长空间外,更重要的是作为公司董事会或经营层制定企业战略、确定公司总体业绩目标的参考依据。)

  区域目标年度成长率

  公司总体业绩目标的制定应该是总部根据各区域市场的可能成长潜力结合老板的个人野心(当然如果是有一定规模的公司,其目标就由董事会或公司决策层来决定了)和愿意投入的资源来制定。并据此进行自上而下的目标层层分解和自下而上的反馈调整。(自下而上的目标自行提报,然后由总部核准的方式一般只适用于事业部或者独立公司制,这里不作介绍)

  在做目标分解时,除了原先空白市场的新进入或经营初期的市场,在确定其目标时以比照其他类似的市场历年的业绩目标和实际完成情况做参照来确定。其他情况一般而言都是以“业务单元(区域、事业部等)目标成长率”作为参照标准,对于各业务单元的目标成长率,需要考虑的因素有以下:(见附图)

年度业绩目标制定的战略性思维  上图为在总体目标情况下的各业务单元市场目标成长率的相关考虑因素。同向箭头为正相关,如该业务单元市场的容量越大则其目标成长率越高;公司如果将某区域市场作为战略重点的,其目标成长率应稍高。反向箭头为负相关,如竞争状况越激励则目标成长率越低。当然以上列举的只是主要的考虑因素,实际上对于不同的行业和企业,在制定目标或进行分解时还会考虑产品理想的辐射半径、产品区域市场的适销性、区域消费习性、区域经理的个人能力与抗压性等因素。

  下表是根据以上因素后的目标模拟制定:

  1、将各相关正向的影响因素依重要性设定相应的权数,各区域市场分别就各单项指标进行打分。如:

  ²组织成熟度是指区域队伍组建时间、相互配合及战斗力等,按照该维度在0~1分之间评分。

  ²由于中国市场很大,同一品牌在各区域市场的知名度、美誉度等会有差异,根据能收集到的数据对各区域进行品牌影响力的评分。

  ²各区域市场对公司的战略重要性会不一样,从辐射中心的功能来看,上海、北京、广州等大型城市其辐射能力会更强;而如果是地处宁波的企业,会视家门口的宁波、杭州等为必须拿下的重点市场。

  ²市场容量越大的区域其未来的潜力也越大,这样的区域担负的增量业绩任务会更重。

  ²区域相关资源的配置或资源禀赋有差异,其业绩增长率要求也应该不一样。如消毒柜产品更适合在长江以南的区域市场,而电热水器产品在长江以北的区域其受欢迎程度超过燃气热水器等等。

  ²我们通常所说的行业成长率是指全国市场,但实际上由于区域消费水平、习惯等因素,在各区域其行业的成长率并不一样。

  2、区域销售加权平均值是指考虑各区域上一年度销售实绩占比后的加权平均值。该表格为计算方便假设四大区域的上一年度销售实绩相同,其计算公司为:0.7×25%+0.8×25%+0.6×25%+0.6×25%=0.75。

  当计算出各区域的综合得分后,再来确定各区域的年度目标成长率就简单了。如某公司董事会根据公司总体战略规划下达的年度业绩成长率为20%,则

  甲区域的年度目标成长率为0.915÷0.798×20%=22.9%

  乙区域的年度目标成长率为0.81÷0.798×20%=20.4%

  丙区域的年度目标成长率为0.745÷0.798×20%=18.7%

  丁区域的年度目标成长率为0.72÷0.798×20%=18%

  以上只是考虑业务单元目标成长率的正向影响因素,对于负向影响因素“现有市场占有率的高低”与“区域竞争状况”一般加以定性的考虑,如某区域是几个主要品牌的必争之地或者价格战恶性竞争,则注重利润而不是市场占有率的公司可在上述的增长率基础上做适当下调。在考虑“现有区域市场占有率”时往往要跟行业特性相结合,如有些行业的品牌集中度很低,第一品牌的市场占有率都不足10%,那10%的市场占有率就是一个非常值得参考的“门槛”。如果某区域市场市场占有率已经达到10%,那对该市场而言,重要的不是提高其台数占有率(也很难,其投入产出比会很低),而是提升产品结构档次,卖更多高利润的型号产品。

  当然该任务分配的方法是一个不断使用从而获得经验值并不断完善的工具,尤其是对于不同的行业或竞争状况下的企业,其影响区域业绩成长潜力的因素会有差异,企业也只有不断的检讨和完善才会更吻合市场的实际情况。

  (注:在做业绩分配时,有很多公司为了确保整体业绩目标的达成,往往会放大下达给区域市场的目标并对董事会的底线目标采取保密的做法。即如果董事会下达的底线目标是2亿,分配给区域市场的总目标一般在2.2亿,之所以采用这样的办法是因为人的“心里惰性”使然。从我们对近百家公司业绩达成率的分布来看,90%左右的达成率其峰值是最高的。“将业绩压力放大并提前”也是一种管理之道,这就不难理解为什么许多公司的营销总经理将业绩目标放大10%左右再分配给区域市场的原因了。)

  对一个锐意进取的公司而言,理想的目标应该是具有挑战性的目标,并已经为该目标准备了战略性资源(是指依靠人员积极性和正确的方法等因素无法达到理想市场效果的资源,即所谓“巧妇难为无米之炊”,如新产品、新的市场投入等)和组织保障。最后,不管目标的制定考虑哪些因素,以笔者多年的实际操作经验来看,所分配的目标有70%~90%的业务单位可以通过自身的积极努力能达成目标是最佳的方案。因为如果该比例过低,则很多人会认为目标“高不可攀”而不愿冲刺;而如果比例过高,则目标没有挑战性,错失当期市场增长的潜力。

  目标分解核算与检讨工具

  目标的制定与分解并不会简单的一次成型,往往需要不断的反复权衡与调整才能最终确定。尤其是当公司的区域市场、产品品种众多的时候,借助计算机等电算化工具才能有更好的效果。以下是采用excel 运算表来进行目标模拟分解与运算的一种方法,并可使用此模型进行高达成可靠度的检讨。该工具可用于总公司的区域(或工业品等行业的客户别)目标分解,也可用于区域市场的城市单元(或客户别)目标分解,即可用于任何业务单元。

  当已确定总目标量(如6570万元),则各客户(或区域)、各品种可进行二元的模拟分解与运算,直至得出最佳的目标分配方案。对于总体6570万元的目标量,其达成的可靠度有多高,我们并不清楚,但如果以产品系列分解到各个区域、各个客户,在比照历史数据、竞争对手等情况后,很自然的就能判定其达成的把握性有多大了。(在确定各区域某品种的目标时,应在该区域以往历史销售数据的基础上考虑上文所列举的相关因素来确定)

  该工具的好处是简单易用,企业可根据自己的区域和产品类型多少来设计该模拟表,区域与产品类型越多采用该办法效率越高。另外该表的好处是可进行正反向操作,即可先确定各区域可销各型号的量来加总出公司有把握的总销量,将该数据与公司理想目标量进行对比后,再在各区域单元格进行调整,直至各区域单元格调至最大状态(通过各种市场支持手段可达到的最大销量)。这时加总出的总体目标是公司可考虑制定的最大目标量;当产品品种分类与区域市场分类达到一适度的最佳组合时,目标达成的可靠度会达到最高。

  各区域经理可使用该工具将公司分配给自己的目标进行模拟分解与检核,实际上分解、检核的过程也是区域经理自己在酝酿区域经营计划的过程。如是否需要开发新的网点还是在现有网点基础上的单店销量提升,如果是单店销量提升,那如何提升?因为这些问题没有明确的可行措施的话,区域经理自身的目标是无法分解下去的。当然,如果能考虑的办法都考虑后,仍然无法分解完公司下达给自己目标的话,那就直接向上司说明该目标的不合理了,只要你提供的信息确凿和充分,总部会核实后作出调整或给予你额外的资源支持以落实你目标分解的可行性。

  该工具除了可用来进行目标分解外还可以作为拟定区域市场策略、产品规划与组合、分销网点规划等经营活动的辅助工具,本文在此不作详细介绍。

  落实到可行性——目标制定与分解的真谛

  综上所述,所有的目标制定与分解已经成为一个市场信息收集、分析,年度经营计划酝酿与制定,营销管理方法学习与分享,公司上下沟通与帮助的过程。也只有这样各业务单元的目标才能落实到可通过努力与正确的市场拓展方法达成该目标的层面,而不是纯粹的“数字游戏”或玩“会叫的孩子有奶吃”的“丛林文化”。因为上面所述的所有目标制定与分解的方法与过程都是公开的,总部与区域的沟通平台一致,相互间的矛盾和冲突会大大减少,如果有不同看法,也大部分是双方对某信息的真实性看法不一致所致。而如果这样的话,只能是委屈区域经理去采集更可靠的信息了,“谁申诉,谁举证”这是我国民法的基本原则,相信没有哪个区域经理会坚持不接受这样的游戏规则。

  按照这样的一套游戏规则来玩的话,对一个希望能获得合理的年度目标的区域经理而言,最好的办法是去深入的了解你的市场,你的竞争对手会如何?你有哪些可用的资源?需要总部支持的是什么?当你掌握的资讯越充分,你与总部就有更大的谈判筹码与影响力,而不是你的声音越大、拥有多条搞定上司的“阴谋”,因为如果这样的话,你所遵循的“丛林文化”显然与公司的所提倡的“阳光下的游戏”格格不入,也预示着:你已经落伍了!

  其实,这一切也是“化大道与无形”的管理之道。不过,中国的企业又有几个能明白!