三星电子的未来武器

  采访、撰文= 金错刀、许凤婷

  3月9日,在德国汉诺威举办CeBIT展会上,三星电子耗费重金搭建了两个庞大的豪华展台,展示了三星电子多款科技新品。三星电子的下一步进攻在哪儿?CeBIT无疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的竞争对手的不同,三星展示的是一个阵容庞大的武器组合,手机、LCD主攻品牌影响,打印机、笔记本等主攻流通渠道,半导体、芯片等制造利润。

  除了产品武器,三星电子向未来发起进攻还有一明一暗两种武器:品牌策略和战略联盟。

  增高门槛的战略联盟

  要想了解三星的战略联盟思路,不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小风浪的Q1手持电脑。这款Q1就是微软神秘兮兮的Origami,由微软、英特尔及三星电子联盟推出,采用7英寸显示屏幕,支持蓝牙2.0无线,内置了30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能,借此对撼苹果iPod。

  对于这种联盟,三星电子PC事业部副总裁严圭浩表示,“现在越来越进入移动数字融合的时代,因此在产品方面我们主要加强一些和重大软件和芯片厂商的合作,比如和英特尔、微软等进行战略联盟,共同开发一些最新型的产品。”

  在外部,三星电子同产业链上各个环节的上游厂商组成联盟。在打印机方面,三星电子和惠普不仅是竞争者,也是联盟合作关系。在面板制造环节,三星电子和索尼构成了战略联盟,曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA领域,三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟,2005年11月双方合作关系更进一步,高通将制造业务外包给三星电子。

  一个有趣的现象是,在MP3市场,三星最大的竞争对手是苹果的iPod,但是iPod Nano的内存芯片却是由三星来提供。尹钟龙认为,与竞争对手的合作是不可避免的,甚至在将来,合作的程度会进一步加深。“在过去我们可以单打独斗,不需要跟对手合作,但是现在商业环境的变化太快,没有人能独自应付。而且,你不能指望竞争对手只帮你一家,公司之间的合作是多层面的,我们只有互相合作才能够在这个时代生存。这一规则在个人关系上也适用,即便是名人也不能独自发展,他们也得靠和别人合作才能生存。”

  三星中国研究所主席朴胜虎则把三星构建的战略联盟分为两大类,一类是产权型联盟,这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股,同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在LCD领域的联盟。另一类是非产权型联盟,这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。

  除了构筑进入壁垒,三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”,落实到产品层面就是打时间差,即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例,三星X10曾经是全球范围内第一个推出迅驰CPU的轻薄笔记本,其他竞争对手的产品在三个月以后才推出来,这个时候,X10已经火了一段时间了。

  三星笔记本的领先一步,则是因为战略联盟的缘故,严圭浩这样解释其中的奥秘,“我们是英特尔的验证合作伙伴 (validation customer),就是英特尔开发新CPU的时候,它有一个测试阶段,可以有几家厂商像IBM、戴尔和三星提前参与进来,共同开发,这种CPU是试用,如果有问题可以反馈。像索尼等都不是这种validation customer”。

  独门产品组合拳

  凭借众多的创新产品,三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜,世界上最大的等离子电视机(102英寸)、最大的LCD电视机(82英寸)和最强的拍照手机(700万像素)等,在2006CeBIT,三星甚至推出了一款内存8GB的手机。

  三星已独家买下法国Varioptic公司研制成功的液体变焦镜头生产技术,不出意外,年内将会有附带这种摄像头新款三星手机上市。液体镜头最大的特点就是不需要变焦的距离,因此承载的设备可以做得更加小巧,同时保持高质量的成像。这款手机抢夺的不仅是传统的拍照手机的市场,而且将成为低端数字相机的“杀手”。

  但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”,恰恰相反,那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年,一些抢尽风头的消费类产品反而入不敷出,而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品,其中光是闪存芯片和LCD显示器这两个产品,在2004年就为公司带来了100亿美元的营业利润。为此,三星计划在未来七年时间里投资330亿美元并增加雇佣14000名员工,进一步扩张其在电子元件业的领地。

  尹钟龙坦言,对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品,三星指望靠它们“击中最普通的消费者,让三星的名字为大众所熟知”。在三星电子的产品组合里,电视机、DVD播放机和MP3播放器等产品担任的正是品牌推广的重任。

  三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能,比如三星的手机和显示器。在中国,三星甚至在实行捆绑销售,即在那些流通渠道比较强的产品线里,捆绑进其他产品,比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。

  反过来,强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点,尹钟龙非常推崇Intel的做法,“他们花大价钱在电脑上贴上‘intel inside’的标签,而不是直接推广Intel的品牌”。

  与众不同的品牌战役

  在确定了品牌进攻方向后,三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上,相对于看得见的体育营销、娱乐营销等,这种品牌精神更难以模仿,更具杀伤力。

  在营销策略上,三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销,还是电影营销;不管把广告投向何种传播介质,平面媒体、电视还是网络;也不管采取何种形式,赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作,三星的营销策略中心始终离不开事件,尤其是具有强烈现场感的事件,制造品牌冲击波。

  善于制造事件营销的三星,也摸索出了自己的独门策略。比如:

  策略之一:摆平多个合作伙伴。对于三星这样拥有多元化产品组合的公司来说,分销商和渠道商之间的差异也很大,他们之间的关系如果处理不好则无异于一场梦魇。在三星美国公司发起的一个名为“希望的四季”的慈善活动中,三星的四家分销商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都参与了义卖活动。这四家零售商原来互为竞争对手,在三星扯起的慈善大旗下,他们放下屠刀和平共处。三星的做法其实很简单—让每家商店主持一个季度的义卖。

  策略之二:做不大就干脆回家。无论是针对最终用户的赞助活动,还是B to B的营销活动,三星的目的都是树立领导地位。如果不能到达制高点,还不如不要踏上这条路。三星对待展会也是满怀决心。负责三星展会事务的Ellen Yoo 说,“几年前,我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足,现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。这样我们就能把更多的精力放在提高质量和提升用户体验上面”。

  策略之三:善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有如千手观音一般收放自如。最近的一个案例是三星在其赞助的电影《神奇四侠》中,力推了一款手机、两款电视机和两款电脑显示器。并动用“海陆空三军”所有武器:向用户电邮促销信件、在电视和平面媒体上做广告、在网络广告中提供试听片断和抽奖游戏,大力促销产品。

  策略之四:认清你的邻居。这是三星正在尝试的一种新策略,就是和其他一流的公司,尤其是“活跃或超级活跃的”品牌结盟。去年4月,微软公司选择三星作为其下一代Xbox高清游戏平台唯一高清电视全球营销伙伴,别的先不说,三星从一开始就获得了特权,将25000多台高清电视摆进微软在全球的Xbox零售店中。

  在品牌战役上,三星也在发起新的进攻,在李宗锡看来,三星已经有了较高的知名度,下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动,旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中,李宗锡发现,大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”,“我们想成为‘暖性的’”。

  从“冷”变“暖”,由“量”到“质”,李宗锡面临的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来,过去,三星的品牌交流关注于产品,下一步,他将会更关注与客户的交流。“ 罗马并非一天建成”,三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素,擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人:时间。

  “我们最大的挑战是,以前我们是一个相对弱势的企业,看到其他先进的企业,我们只要快速跟进就行。现在,我们作为市场的领导企业,市场需要什么,我们就做什么,品牌营销怎么做,游戏规则都要由我们自己来开创。这也是我最大的挑战。”