你看不到的安利背面

    厂房内所有地面及距地面15厘米高度的墙壁内均铺设6毫米厚的环氧涂层,墙壁与地面交叉处呈10~50毫米半径的圆角,使其无缝、密封、耐用、易于清洁且不积水,以遏制细菌的生长。

  生产用水要经过10道净化处理才能进入生产程序,其纯净度是饮用纯净水的50倍。

  ……

  这是许多人所不熟知的安利的背后功夫,比较而言,人们更熟悉安利的产品。

  而以上种种,无疑会增加安利的经营成本,而且一些精明的商人通常认为,把钱花在“暗处”是“傻”的表现。

  当然,安利肯定不认同这种论断,因为追求卓越品质是它的祖训。

  “质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,是一个公司的生活方式”,安利的大中华区副总裁颜志荣说。

  质量是免费的

  依据常理,质量体系是要花钱的,而且经常要花许多钱,质量与免费怎么可能画上等号呢?

  “质量是免费的”这句名言出自美国质量管理之父菲利普·克劳士比(Philip Crosby)之口。他认为,随着时间的推移,质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。如果一个质量管理体系设计正确,其创造的效益将大于成本。克劳士比的一个很核心的观点是,质量必须成为生产的一个组成部分,并从一开始就纳入产品和生产流程。

  安利无疑是克劳士比的好学生,其信奉的一大准则是:品质源于规划,而非事后添补。安利在生产过程中坚持采用的是QA(质量保证),而非一般的QC(质量检验体系),安利公司的质量及技术部总监李子安说:“安利这种选择的目的就是把质量保证贯彻到生产的每个环节里,使企业对产品的质量始终保持主动权。”

  表面看来,这实在是增加成本。因为如果按照QC的方式,成本并不高,过程也更简单,即质检员检查制成品,挑出那些不符合标准的残次品即可。

  李子安反驳说,QC方式的成本其实更高。因为残次品代表的是原材料、劳动力和时间的浪费。而且,如果残次品未被质检员发现并卖给了消费者,将进一步导致成本增加和客户满意度的降低。如果从一开始就加强质量管理,可以消灭产品瑕疵,以上所有这些成本都可降低或消除。

  安利的QA“抗体”

  关于QC和QA的一个形象比喻是,QC像是一条开放式直线上的点,而QA则是一条首尾相接的环。在这条环上有无数个点彼此相扣,其中一点出了问题都会影响产品质量。因此,质量管理需要前移。

  安利的QA细节究竟有什么玄妙呢?颜志荣说:质量管理早在产品设计研发阶段就已经开始。营销界通常认为,直销是满足于个性化、小众化顾客需求的渠道补充。所以安利质量战略的出发点就是要做到人无我有,人有我强。这个“强”有时未必是消费者主动的需求,而是品牌引导培训的功劳,也是自我追求的一种境界。

  “安利要将质量建立于每一个环节,全员参与,监控过程,持续改进。安利从产品研发前就开始对质量进行了严格管理,进行广泛的调查、研究、明确产品方向、目标、定位等,再开始研发。之后,我们会从原材料采购进行质量控制,挑选优质供应商,安利对

 
供应链的控制和管理非常严格,生产环节也设置了很多的监控程序,不断向员工提供各种技术、质量和管理方面的培训,提升员工素质。我们各个生产阶段均有品质监控点,任何一件产品,都可以追踪到它的原料、生长控制人员等所有环节,保证了产品的高质量。”李子安补充道。

  看起来,这些理论可能容易让人失望,因为它实在是太普通了。但仔细想想,有多少公司只是把这些规范挂在墙上,或者印成手册后锁在抽屉中,它们是否真的存在于领导和员工的心中?

  许多人还清晰地记得2003年SARS时,纽崔莱卖断了货。但安利只能任其断货,而无补救措施,因为植物生长是有周期的,即便是扩大供应商范围也要经过严格的程序,如果拔苗助长,品质肯定就无法保证。

  可以说,导致质量发生问题的典型决策,常可归因于一个管理上的“毒瘤”——以短视的决策来解决进度或成本问题。而且,在一般公司的工作过程或管理规则中却找不到能抵抗这些

 
病毒的“抗体”。

  所谓的抗体,必须深植于公司的组织体系中,成为公司的管理形式,而且要使组织中的每个成员都意识到这个抗体的存在。这种共识,可以使每个作决定的人(实际上,每个员工都是做决定的人)避免做出可能导致质量问题的决定。

  因此,QA规则并不玄妙,厉害是安利所具备的“抗体”。

  “抗体”中的“血清”成分

  公司有了“抗体”后,如何才能发挥作用呢?

  李子安说:“在企业的质量工作中,重要的是培养人才。当员工的意识、技术、素质、管理到位的时候,质量第一就是他们本能的行为习惯。”

  为此,安利实施了多样化的培训、沟通和教育,并建立了以绩效为基础的评估奖励机制。安利培养教育员工,放手让他们去改进工作,奖励他们的成就。另外,质量部门如何得到从管理层到操作层的支持和认可,安利也在多年的摸索中总结了一些经验:

  在和高层管理人员沟通的时候,需要的是一些有说服力的数据、事实,或者是一些事件,或者说一些危机,让他们明白质量管理对解决这些事件或危机多么重要;

  对中层管理人员来讲,要注重向他们传输质量的理念和管理技术;

  对于操作过程中的人员,需要在意识、技能、习惯上给他们全面的培训。

  这与克劳士比的观点极为相似,克劳士比认为:

  首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品,坚信唯有公司全体员工皆有此共识,公司才可能业务鼎盛,并且决心不让客户及员工受到困扰;

  首席运营官必须相信,质量是管理工作中的“重中之重”,比进度和成本都重要;

  高级执行官(向上述两种人负责的管理者)应认真对待,不允许出现任何偏差;

  高级执行官之下的经理人应该明白,他们的未来取决于善用人才,以及在第一次就把事情做对的能力;

  专业人员应明白,他们的工作做得是否准确、完善,决定着整个公司的工作效率;

  所有的员工都应该认识到,唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮。