国美的策略与软肋

  中国家电连锁可以说是风光无限,尽夺国人之耳目。在这场渠道革命中,国美始终以强势姿态出现在人们的视野里。

立业之本:薄利多销

  国美是1999年开始向全国扩张,并确定了“坚持零售、薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今,成为国美立业之本。此后,以规模做低成本的“价格战”,而从头至尾只专注做家电的“集中化”,将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马,成为相当一批经销商的“公敌”。

市场攻略:三招制胜

  国美最早在家电销售上开展规范化服务,国美有“战略三招”:总部统一管理、统一订货、统购分销;同一形象的连锁化扩张;总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系。这三招不仅被这一行业的竞争对手争相模仿,而且已经成为许多其他行业学习的样板。可以说,国美的出现,大大地推动了中国销售业整体水平的提高。

  此外,国美推出的首个商业服务品牌——“彩虹服务”:公开揭穿商场促销中存在“超低特价机”、“购物返券”、“返修机和残次机滥竽充数”、“活动最终解释权归商家所有”等四大陷阱;建立起自己的检测实验室,毫无顾忌地把手伸到制造商的“禁地”——质量检测;还首推“不议价”,对商品一律明码实价。

销售软肋:粗放式竞争

  国美在渠道领域树立了其强势地位,但是,这种强势地位,并没有为其构成强势品牌。主要表现在,“国美”这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价,也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯,“国美”更多的是让人联想到低价,广告一停促销结束,销量就马上下滑,这是国美要考虑的地方。

  国美对品牌营销的缺失,表现在国美的商业营销中。我们看到的常常是低层次的,比如“国美三招品牌战术”:第一招是“动摇军心”;第二招是“开业震慑”;第三招则是“高举高打”,以领导者的姿态制造“事件营销”,控制供应商。纵观这三招,无一不是围绕着价格做营销,消费者在选择去国美还是去永乐、苏宁等店,价格成了最关键的要素,顾客忠诚度并没有建立起来。更可忧的是,国美的“低价”是建立在生产厂家“高返利政策”的基础上的,这就无形中被生产厂家捏住了命脉。

  至今,国美的这些竞争优势已逐渐丧失,中国商业的竞争经过长期的资本积累、规模扩张后,必然转向更高层次的品牌营销上。