管理者必须关注的八个前沿观点

  创刊80多年来,《哈佛商业评论》一直致力于创造和传播最新的管理思想和方法,帮助商界领袖不断更新理念,领导变革。最近,《哈佛商业评论》邀请来自管理理论、营销、生物学、经济学、社会学等领域的专家回答这个问题――你最近听说过的最佳管理理念是什么?众多专家的答案最终汇集成了2004年的20个前瞻性观点。这些观点涉及范围甚广,包括战略、创新、危机管理、风险控制、产业分析等等。
中国企业发展的历程告诉我们:只有那些有着开放的观念并能接受新思想的经营管理者,才能为他们的组织创造非凡的竞争力。结合中国的实际情况,我们从20个前沿观点中挑选了中国的企业管理者应该关注的8个观点,逐一加以介绍。这些具有突破性的管理思想,对中国企业的经营实践有着现实的借鉴作用,有助于中国的商界精英建立持久的竞争优势。
1、战略就是结构
传统上,战略决定结构。公司首先确定一个战略目标,然后再建立与之相适应的组织结构。但是出于诸多原因,其中包括战略优势的日趋衰退,这种先战略后结构的做法似乎已经过时了。
以法国液化空气集团(AirLiquide,简称法液空)的实践为例。这家生产工业气体的公司,最近推出的新战略获得了巨大成功,事实上这一战略在很大程度上是由正在转变的公司结构所推动的。法液空找到了在客户工厂建立小型厂房来现场生产气体的一种新途径,于是马上将越来越多的员工永久派驻到客户处,这样就使得员工能够关注自己的公司可以如何帮助客户提高经营效率和产品质量,并降低各个流程的资本需求量。
整个公司范围的结构重组(实施重组是出于其它原因)为那些在现场的团队提供了更大的自主权,于是,突然间他们可以根据新的机会采取行动,其中包括接管原先由客户管理的活动,如处理危险材料、检修质量控制系统以及管理库存。今天,这些利润率相对较高的服务已经占法液空收入的25%,而在重组前的1991年仅占7%。
如果没有实施重组,法液空的这项行之有效的新战略――阻止正在对公司产品线构成威胁的大众化(commoditization)的一个手段――就不可能出现。以前集权制的等级森严的组织结构阻碍了一线员工做出决策,甚至接触有关客户信息。但是在公司重组后,当最接近客户的一线员工发现新的增长机会时,整个组织能够很好地调整战略并加以实施,因为事先建立的新组织结构已经做好了准备。
尽管事后看来组织结构与战略之间的不相配常常很明显,但是事前从来不明显。负责开发新业务的团队常常做出过于乐观的预测,而对实施的困难却估计不足。想一想那些采取成为综合性信息技术解决方案供应商战略的所有计算机硬件和软件公司,它们大多数都遭遇了失败,究其原因,它们根本不具备开发应用广泛的“不可知系统”所必备的技能、关系、思维模式和组织结构。
这至少说明,如果一个组织还没有为A战略的实施做好准备,那么它最好还是选择B战略作为过渡。但是我们还要进一步建议,战略实施和组织变革应该同时进行,两者应该相互影响。同步企业设计(concurrententerprisedesign)这一新的模式或许是最好的解决方案,能使企业前进的步伐至少与市场保持一致。
――阿德里安•斯莱沃茨基(AdrianSlywotzky),波士顿美世管理顾问公司(MercerManagementConsulting)执行董事。戴维•纳德勒(DavidNadler),纽约MercerDelta组织咨询公司(MercerDeltaOrganizationalConsulting)首席执行官兼董事长。
2、诱人利润守恒定律
在我最近出版的一本书中――以及在我先前发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中――我探讨了涉及价值链中的赢利能力如何随时间推移而发生转移的几个相互关联的观点。这些思想可以概括如下(由于篇幅所限,可能过于简略)
l     产品在尚未好得足以令客户满意的时候,利润率最高。这是因为,为了使产品在性能上具有竞争力,工程师必须使用既相互依赖又拥有自主知识产权的架构(architecture)。使用这样的架构就使得产品明显与众不同,因为每家公司都以独特的方法将各个部件组合起来。
l     一旦产品的性能已经足够好,公司就必须改变竞争的方式。此时,产品上市的速度以及针对客户的需求迅速做出反应并加以满足的能力就成为竞争的关键,因为客户愿意为这样的竞争方式会迫使公司采用模块化(modular)产品结构。模块化使产品失去差异性并形成大众化。诱人的利润不会蒸发,然而……
l     它们会向价值链中的其他地方转移,通常向组装模块化产品的子系统(subsystem)转移。这是因为,是子系统的改进,而非模块化产品的架构,提高了产品组装商向更加丰厚的利润带移动的能力,因此,子系统变得非大众化(decom-moditized),能够获得诱人的利润。
我的感觉是,这样的转移绝非偶然。我猜想,在大多数产品开始大众化或者模块化时,形势的变化使得价值链的其他某个地方出现一个非大众化(decommoditization)的过程。一般而言,价值链中某一交界处(interface)的一边必须是模块化的,这样可以使还不够好的另一边实现最优化。
我的朋友克进而斯.罗恩(ChrisRowen)是Tensilica公司的首席执行官,他建议我们将这一现象称为“诱人利润守恒定律”(他是在拿能量守恒定律开玩笑,该定律说能量不能被创造或者消灭,只能从一种形式转变另一种形式)。如果用管理术语进行阐述,该定律大概是这样的:当诱人利润因为产品的模块化和大众化在价值链中从一个阶段消失时,利用自主知识产权产品获取诱人利润的机公通常就将在随后的下一个阶段出现。
如果真是这样的话(这里我要赶紧补充说明的是,目前这仍然只是一种假设),那么就表明迈克乐.波特(MichaelPorter)提出的“五力模型”(five-forcesframework)应该有动态的一面。这种假设表明,价值链中赚取诱人利润的地带将随着时间的推移发生可预知的转移,那些将当前不是核心竞争能力的活动外包出去的公司很可能坐失良机。这一定律也许可以帮助管理者预测价值链中的哪些活动将在未来产生最诱人的利润,以便他们能够培养或者获得赢取最大利润的能力。
——克莱顿.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen),哈佛商学院RobertandJaneCizik管理学捐赠教席教授,其最新著作是TheInnovator’sSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth(哈佛商学院出版社,2003年)。他的联系方式是:cchris_tensen@hbs.edu
 
“不要浑蛋”原则
有一个简单的做法可以使组织更加优秀,但是管理者中还是口头谈论的人多,落实到文字上的人少。这一做法就是遵循“不要浑蛋”(noasshole)的原则。我很抱歉用词不雅——你或许更愿意将他们称为暴君、恶棍,乡巴佬,残暴的杂种,或者害人不浅的自恋狂,我有时也这样称呼他们。一些行为学家用“心里虐待”(psychologicalabuse)来描述他们。行为学家给“心里虐待”下的定义是:“持续表现出充满敌意的言语与非言语行为,不包括身体接触。”但是这一客观而又精确的描述掩盖了那些蠢货离开后留给人们的恐惧和厌恶。不知怎么的,当我看到一个卑鄙小人正在毁灭他人时,用任何其他词语似乎都不如用“浑蛋”确切。
我第一次接触到一项明确反对这种人的原则大约是在15年前,当时我们在召开系里的教员会议,系主任在带领大家讨论应该录取哪一名候选人。有一位教员建义说,我们应该招聘来自其他商学院的著名研究员。这一建议立即引起另一位教员的反对:“我不在乎他是否获得过诺贝尔奖,我不希望任何浑蛋毁掉我们这个团队。”从那时起,系里的任何人都可以名正言顺地以这样的理由质疑一项聘用决定,而这也是使我们的系变得更好。
此后,我听说许多组织都使用这样的原则。McDermott,Will&Enery是一家总部设在芝加哥的国际律师事务所。与其他律师事务所相比,它是(至少曾经是)一个更好的工作场所,并且提供就业信息的网络公司Vault的一项调查显示,该律师事所长期以来始终遵循“不要浑蛋”这一原则,规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。当然,调查报告也提出,由于McDermott国际律师事务所最近发展很快,以至于这一原则正在开始被废弃。同样,另一家总部设在凤凰城(Phoenix)的律师事务所向夏季实习生提供这样的书面指导原则:“在Snell&Wilmer律师事务所,我们也有一个“不要浑蛋原则”,这就是说你们与其他夏季实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力,将作为最终考评的一项指标”。几个月前,一家软件公司的总裁告诉我说:“我不断提醒每个人:‘我们必须确保不会录用任何浑蛋,我们不想毁了公司。”
以上这些例子也许会使你认为这一原则主要与选择员工有关。其实不然。事实上,它深刻地反映了一个组织的文化,以及哪一类人将在其中如鱼得水。任何人,其中也包括我自己,都有一种内在的浑蛋因子等待发作。不同的是,一些组织对某些人(尤其是所谓的“明星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之,甚至还进行褒奖;而另一些组织则恰好相反,绝不容忍这样的行为,无论这个浑蛋在组织中的职位有多高,对组织的利润贡献有多大,我想起几年前我女儿转学的事,在转学几个月之后,她告诉我:“在我原来的学校,老师说你们必段友好待人,他们是当真的,而在现在的学校,他们也这样说,但只是嘴上说说而已。”
我承认,上述存在一定的主观成分。当然,某个人在一个人看来可能像——或甚至是——罪犯,而在另一个人看业则可能像——或甚至是——圣人。不过,我找到了两个有用的鉴别方法。第一个方法是:在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后,人们是否一直有一种被引人压迫和蔑视的感觉?尤其是,他们是否自我感觉极差?第二个方法是:此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加,而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言?事实上,一个人对待无权之人和有权之人的不同态度,是我所知道的衡量人的个性的最好尺度。
我要用一个不同寻常的思路来结束讨论:如果一家公司能够实施“无论一个浑蛋存在”的原则(“oneasshole”rule)也许会更好。对离经叛道和越轨行为的研究表明,如果人们面前一直存在一个坏典型,看到他无人理睬、被人唾弃,遭受惩罚,那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。我至今尚未听说过有任何公司试图主动聘用一个有象征意义的浑蛋。但与我合作过的几家公司无意中招聘到甚至提拔了一两个浑蛋,而后者接着就在不知不觉中给其他每个人展示了不应有的行为。问题在于,人们可以掩盖自己阴暗的一面,直到被录用,甚至被提升为合伙人或终身教授。因此,为了最终避免公司出现浑蛋,你也许可以考虑招聘一两个你所需要的反面典型。
——罗伯特.萨顿(RobertSutton),加州斯坦福大学工程学院(SchoolofEngineering,StanfordUniversity)管理学和工程学教授,也是WeirdIdeasThatWork:111/2PracticesforPromoting,ManagingandSrstainingLnnovation(自由出版社,2002年)一书的作者,他的联系方式是:bobsut@stanford.cdu.
 
市场调研须有实用性
高层经理常常抱怨说,公司在市场调研方面进行投资而获得的研究发现很少派得上用场。如果市场营销人员能提高调研的实用性,那么这一问题也许是可以解决的。如何做到呢?方法是在以下三个重要方面改变自己的观念。
首先,市场研究人员的目标应该超越评估(measurement),放在最优化(optimization)上的。市场营销文献充斥着各种评估客哀悼行为的复杂方法,但是企业管理者有一个比跟踪客户购买模式更大的头号题,他们需要决定公司应该采取什么行动从客户的这种行为上获得利润。确定做出哪些反应将为公司带来最大成果,就是一个最优化的问题。
为了解决工程和生产问题,人们开发出许多良好的最优化工具和方法。如果想利用这些方法来解决市场营销问题,那么就必须对它们进行一定的修改。现在修改工作正在进行,因为研究最优化的专家发现,市场营销提出了诸多发人深省的重大问题,提供了大量的数据,最初的成功体现在定价方面——航空业和旅馆业开发了先进的收益管理系统。其他工作还涉及开发能预测信用卡行业客户信用度的模型。最近,一些网各零售商也开始开发最优化系统,目的就是确定应该问不同的客户,展示哪能些产品。最优化研究的最新目标包括哪些客户应该收到直邮促销材料,在促销中庆该突出哪些产品和价格。在产品开发领域,最优化也许可以帮助企业设计能够满足不同消费需求的产品线。
以最优化为重心,要求管理人员选择一个最优化时间框架,这就是我要说的第二个观念改变:更多的研究应该以长期目标为重点。有关定价,做广告和其他营销事项的决策常常对市场需求和产品利润产生长久的影响,但是目前绝大多数市场调研活动都将注意力集中在短期结果上。要了解这一点会如何影响人们做出良好的决策,让我们看一下最近的一些研究发现。
一家出版公司对价格保销的影响力进行了为期两年的研究,结果发现了一些对定价战略至关重要的影响因素:如果商家提供的折扣幅度较大,老顾客就会囤积商品,之后便较少购买,而第一次购买的顾客则可能在随后的时间里更频繁地购买。一项针对2000名使用家居饰品目录采购的顾客的研究发现,商家给订购脱销商品的顾客提供10%的折扣,会在短期内增加销售收入,但是顾客后来购买其他商品的频率会下降。其他研究得出这样的结论:如果目录邮购公司将关注重点从短期效果转向长期效果,利润可以提高40%。
很明显,如果市场研究人员希望自己的研究成果能帮助决策者优化其决策,那么他们必段研究这样的长期效果。为什么他们没有这样做呢?部分原因是,长期收集数据比较困难,不过,这一障碍即将被部分排除。目前正在开发的新方法将使我们可以根据历史数据很可靠地预测长期效果。
市场研究人员必须做出的第三个改变是,开始在具体实践中检验自己的理论。我们在市场营销文献中看到的往往是在大学生身上实验的结果,或者是针对来源于公开资料或私有资料有历史数据所做的分析,而很少见到这样的现场测试,即在测试中各家公司特意改变自己与进行真正交易的客户的互动方式以及评估其反应的方式。
但是以上这一情况也在发生变化,越来越多的管理者开始与学术研究人员进行合作,开展以真正的顾客为对象的大型实验。这样的例子包括改变公司销售人员行动方式的研究,公司网站上展示给客户看的网页,以及商品目录和其他直邮促销形式的内容。尤其是那些通过邮寄商品目录进行销售的公司,非常适合测试不同的市场营销活动。例如,它们可以很容易地进行分样(split-sample)研究,将不同版本的商品目录邮寄给随机挑选的大量顾客。这样的研究非常严谨,因为它明显控制了因干扰事项或各样本之间系统差异所引起的其他解释。同时,其研究结果也容易与人交流沟通。即使是最没有经验的从业人员也能看懂利润在不同实验条件下的变化,从而理解研究的最终结论。
正是因为能上能下这些原因,目录邮购行业最早接受现场测试,但是其他行业的管理者也在开始迎头赶上。要建设现场测试所需的基础设施并学习专业知识,投资将是必不可少的。大多数公司需要投资于评估技术,以确保评估的最终结果是正确的。它们还需要建立传播研究发现并使之制度化的程序。但是,如果它们真的能开展严谨的现场测试,并且处用其研究发现来实现利润的最大化,那么它们就有理由宣布自己下在将市场营销作为一门科学来对待。
——邓肯.西梅斯特(DuncanSimester),麻省理工学院斯隆商学院(SloanSchoolofManagement,MIT)管理学副教授。他的联系方式是:simester@mit.edu.
 
上市公司的挽歌
三年来,美国的政府官员,公司管理人员和股东勇敢地试图解决公开上市的有限公司——世界上最常见的公司制组织形式——所存在的问题。他们制定了公司必须遵守的更多的法律,为选择董事会成员设定了更高的标准,并且要求审计公司执行新的严格的审计准则。但是在安然(Enron)丑闻之后推出的这些改革措施回避了一个基本问题:
上市公司,至少是我们一个多世纪以来了解的那种形式,是否已经走到了生命的尽头?
当然,我并不是第一个站出来质疑上市公司能够生存下去的人,20年前,美国的股东曾指控,公司的管理人员更关心保住自己的饭碗,而不是为公司创造更高的利润。因此,他们支持收购高手突然袭击,将公司现任CEO赶下台,并且他们希望新的经理层能够为他们带来更高的回报。股东的抗议风起云涌,以至于1989年哈佛商学院的迈克尔.詹森(MichaelJensen)认为新的组织形式有一天会取代上市的有限公司。
如今与我在Monitor公司做同事的詹森,当年关注的重点是“代理人问题”(agencyproblem),即经理人和股东在利益产生分歧时引发的冲突。在他撰文的那个时代,这种冲突使股东和经理人为投资回报率过低以及经理人无所作为而争吵不休。现在,冲突的焦点在于管理人员的薪资报酬过高(如泰科),以及投资项目的风险过大(如安然)。美国企业界对此做出的反应是,调整管理者的薪酬,增加财务报告的透明度,并且加强董事会的监督作用。代理人问题解决了吗?根本没有。事实上,它们永远不可能得到解决,因为经理人和股东之间的利益将永远存在一定程度的分歧。
问题还远远不止“代理人”引发的那些。上市公司的成本不断上升,因为像萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)这样的新法律增加了企业的一般管理成本。与此同时,上市公司要招聘和留住一流人才的困难也日益凸现,因为越来越多的管理者开始意识到成为公众关注焦点的代价——个人名誉受损以及个人的责任重大——超过了个人获得的利益。
最棘手的问题是,许多公司并没有真正获得公开上市带来的财务利益。我们在股市上已经看到出现了两类公司。少数大公司,如通用电气(GE),股票拥有很大的市场,确实从股市提供的流动性(liquidity)上受益。然而,大量小公司一直在苦苦挣扎着去博取投资者的青睐,它们的股票价格停滞不前,只有少数二级和三级投资银行追捧。这就使得这些中盘股公司处理水深火热之中。一方面,机构投资者不买入这些股票,因为害怕无人接盘而被套牢。另一方面,由于稀释效应和投资者的冷淡,这些公司无法增发股票。这些因素加起来就解释了为什么专家曾预测2003年退市公司的数量将创历史记录。它们可以利用允许公司中既保留公众公司的身份又不要进行财务披露这一法律漏洞。
那么,为什么许多公司至今仍然对上市情有独钟?多数公司选择上市,是因为它们相信这可以难它们带来更高的回报率以及更大的流动性。如果最终不能如愿以偿,它们就必须重新审视自己的选择。尽管这些选择是什么尚不清楚,现在已经到了好好思考而不是改革上市公司的时候了。
——约瑟夫.富勒(JosephFuller),美国Monitor集团首席执行官。该集团为专业服务公司联合体,总部位于马萨诸塞州的剑桥市。比本文更详尽的版本将发表在Directors&Boards的2004年冬季刊上。
强调积极因
自从组织心里学家和管理学者开始研究工作场所的行为以来,他们关注的重点一直是那些足以令组织走向崩溃的一长串的问题,如管理者滥用职权,贪婪,不信任别人,士气低落,心力交瘁,在办公室耍弄权术等等。人们关注工作生涯(workinglife)中负面因素主要出于两个方面的原因:首先,组织研究是以心理学为基础的,而心里学又是一直以研究精神疾病和社会病理学为重点;其次,自从但丁(Dante)时代开始,学者就常常发现地狱之苦比天堂之福赋予人们更多的写作材料。
因此,当人闪听说那些强调诸如忠诚,适应力,信任,谦恭和有同情心等正面的品质的组织——而不是与负面的因素斗争的组织比其他企业取得更好的业绩时,也许会感到有些不可思议。最近。密歇根大学(UniversityofMichigan),宾夕法尼亚大学(UniversityofPennsylvania)和英属哥伦比亚大学(UniversityofBritishColumbia)的研究人员推出了一项新的研究,名为“积极性组织学术研究”(posi-tiveorganizationalscholarship,POS),它为我们清楚了解管理工作场所行为的各种试法所产生的结果带来了新的希望。
从表面上看,POS并不新鲜。自从诺曼.文森特.皮尔(NormanVincentPeale)在1952年出版《积极思考的力量》(ThePowerofPositiveThinking)一书以来,有关乐观主义的好处不绝于耳。此外,像汤姆.彼得斯(TomPeters)和吉姆.柯林斯(JimCollins)这样的作者一直在研究那些使组织变得卓越的领导品质。POS的不同之处在于,它没有把重点入在个人的积极品质上,而是以严格的态度审视那些更广泛的社会建构,价值观以及那些使组织变得卓越的各种流程。此外,由于衡理的是结果,POS没有停留在空洞地大谈各种好处上。例如,西南航空公司(SouthwestAirlines)之所以能成为航空业羡慕的对象,不仅仅是因为它拥有竞争力强的成本结松,也不仅仅是因为其创始人赫布.凯莱赫(HerbKelleher,现已退休)有独特的个人魅力。研究人员认为,该公司这所以获得成功,是因为它精心呵护和培养自己的员工。来自密歇根大学商学院的组织行为和人力资源管理教授金.卡梅化(KimCameron)一直在研究“道德高尚”的公司。他认为,尽管西南航空公司推行“不解雇任何一名员工”的政策,但是它是惟一一家在2001年发生“9.11”恐怖袭击后躲过灾难性工期亏损的主要航空公司。西南航空的总体载客量和股票价格仍然保持相对较高的水平。
为什么直到现在才出现这一类研究呢?事实上,正是“9.11”催生了POS。当时,媒体关注的重点是工作场所的同理心,勇气和复原力。2002年安然和世通等公司的崩溃使人员再次将注意力转向商业道德和公司中治理问题。突然间学术界开始提部:公司如何在工作中培养诚实和信任感?那些使员工充满活力,打造集体的优势,培养高情商文人的组织是如何运作的?这些公司是如何长期保持竞争力和良好的财务业绩的?
POS正在鼓励研究人员用一种全机关报的视角来看待工作——而且他们发现,员工的快乐的确能给组织带来回报。现在看起来,积极的工作氛围是值得营造的,不仅仅是出于其自身的缘故,而且它也许是组织取得真正成功的基础。
——布朗温.弗赖尔(BronwynFryer),《哈佛商业评论》高级编辑。他的联系方式是:bfryer@hbsp.harvard.edu.
 
7高管培训要双赢之路
希望在领导力开发方面认真进行投资的企业有许多的选择。它们可以选派具有很大潜力的经理参加诸如哈佛商学院和欧洲工商管理学院(INSEAD)等商学院提供的培训课程,或者参加像创新领导中心(CenterforCrcativeLcadership)等机构举办的研讨班,甚至参加由企业内部培训部门设计的培训项目。但是,尽管市场竞争日趋激烈,许多公司并不认为这些培训课程物有所值。
问题也许不出在培训课程上。事实上,一门优秀的课程常常能促进个人学习很多东西。我的研究表明,当经理人回到日复一日的办公室事务之时,真正的问题就来了。有由于接触到了新的思维模式和人士,经理回来时已经发生了变化,但是组织却没有发生相应的变化。双方的期望可能会出现很大的分歧。因此,一个反常现象是,管理培训课程带来的收获越大,就越有可能促使一名价值员工离去。
组织和经理个人如何才能从领导力开发中获得最大的利益呢?这是一个强调“出发”(takeoff)和“返回”(reentry)两个阶段的问题。例如,在准备阶段,参加培训的经理应该花时间与自己的老板和其他利益相关人讨论自己的长处、缺点和未来的发展轨迹。这样,他们在培训结束回来后就更有可能得到能使用新技能、实践新方法的工作机会。奇怪的是,很少有经理能利用培训带来的机会(或借口)与自己的老板进行这样的交流沟通。但是不管他们是否这样做,老板应该确保进行沟通。
同样,在“返回”后,参加培训的经理必须花时间重新确立自己的优先目标,重新调整自己的战略。比如,第一周应该完成什么目标?第一个月完成什么?六个月之内完成什么?他必须在一回来之后立即思考这些问题并做出规划——即使这意味着语音邮件和电子邮件又得耽搁一天才能处理。在一系列研究中,行为科学家不断发现一种“机会之窗”(windowofopportunity)效应:我们在打破常规之后,只有很短的时间来做出真正的改变。如果错过这一机会,一切又会很快恢复原状。
最后,还有一个经理个人如何将学到的新知识传给组织中其他团队成员的问题。我见过许多人在培训课程结束后为学到了新知识而兴奋不已,带回有关打算如何改革工作方式的大量笔记,而到头来却因家里的同事不能很快认同而困惑不已。问题的关键是,它们要认识到学习经历产生的影响不仅仅是知识的,而且还是情感的。尽管巴思想和阅读材料传给别人也许是最简单不过的事,但是经理必须找到能更充分地享受其学习经验的方法。
人们经常认为管理培训课程能起到改造的作用,但是这种好处不应该仅仅局限在培训课程对管理者个人的改造上。如果能对管理者的“出发”和“返回”阶段进行有效管理,那么组织同样也能希望这样的培训经历将改变组织本身。
——埃米尼亚·伊巴拉(HerminiaIbarra),法国INSEAD商学院组织行为学者首席教授,也是WorkingIdentity:UnconventionalStrategiesforReinventingYourCareer(
哈佛商学院出版社,2003年)一书的作者。她的联系方式是:Herminia.Ibarra@insead.edu.
8IT没有走衰败
看一看副栏的这些图表。你见过如此平滑的趋势线吗?这就是信息技术真实的发展历程。但是如果你让大多数人描述一下信息技术在过去10年中的发展,它们会说那是一个“从繁荣到萧条”的过程。犹如一辆过山车的运行轨迹。
让我们先来看一下B2C(企业对消费者)和B2B(企业对企业)的数据。B2C的实际销售收入从1997年的18亿美元稳步增长到2002年的700亿美元。B2B同样获得了的稳步增长,销售收入从1999年的560亿美元增加到2002年的4,820亿美元。我们看到通讯行业的增长趋势也是如此。1985年,美国移动电话用户仅为34万人,而到了2002年已经达到了14亿人,因特网主机从
 
 
1981年的213台增加到2002年的1.62亿台。
与市场渗透速度相比,潜在技术的性价比和功能的发展速度似乎更快。1968年,1美元只能购买一个晶体管,而在今天则可以购买1,000万个晶体管。与格特鲁德•斯坦(GertrudeStein)的名句“玫瑰是玫瑰是玫瑰”(aroseisaroseisarose)不同,晶体管日新月异的变化可谓“晶体管不是晶体管不是晶体管”(atransistorisnotatransistorisnotatransistor)。尽管晶体管的体积越来越小,价格越来越低,其速度却提高了许多――是28年前的1,000倍。因此,每晶体管周期(pertransistorcycle)的成本一般每1.1年就下降50%。
(广义上的)信息技术的能量一直在以几何级的速度增长,这样的速度已经远远超过了著名的摩尔定律(Moore’sLaw)所描述的集成电路上晶体管小型化的速度。我们在处理或创造信息的其他许多技术领域看到了相同的现象。例如,在过去的半个世纪里,磁数据存储器的性价比每隔15个月就增加一倍。我们看到,有线和无线通讯、核酸定序分析(DNAsequencing)以及脑部扫描技术在性价比和性能方面同样出现了几何级的增长。
既然如此,为什么资本市场竟然出现如此大的波动?首先,因为无论信息技术为我们做出多少贡献,华尔街总是期待更多。人们认为,因特网和通信技术代表了将彻底改变许多行业商业模式的革命。这一观点无论是在过去还是在今天都是正确的,但是这些趋势的发展需要一定的时间。其次,投资界非常缺乏沟通。例如,这使得某些领域(如光纤)投资过度,而另一些领域(如通讯基础设施的“最结一英里”)则被人忽视。结果,股票市场损失了2万亿美元。
无论你我的投资组合是否会再一次遭受挫折,我们都应该牢牢记住技术将一如既往地向前发展。如果与信息技术相关联的每一个人都能理解这些技术的内在发展趋势,那么投资价值潮起潮落给人带来的痛苦最终也许会开始减少。
――雷•库兹韦尔(RayKurzweil),人工智能专家、投资者,TheAgeofSpiritualMachines:WhenComputersExceedHumanIntelligence(Viking出版社,1999年)一书的作者。他的联系方式是:raymond@kurzweiltech.com