与行业领袖零距离

  (英雄领袖首先必须是行业的英雄,其次是企业的领袖。)

  我认为一个企业如果想保持领先,必须具备四个首要因素:第一是领导者,第二是管理方法,第三是先做什么、后做什么,最后是发展战略。

  领导者:行业英雄,企业领袖

  我一直在思考,作为领先企业的管理者应该扮演怎样的角色?最后想到一个令我兴奋的词:英雄领袖。英雄领袖首先必须是行业的英雄,其次是企业的领袖。

  企业的发展必须基于行业的发展,没有行业就不可能有企业。中国很多的企业之所以存活时间不长,最重要的原因就是他们希望行业里别的竞争对手都死掉,只剩它一个。但是没有同行就没有广泛的消费市场,没有消费市场就没有企业,所以一个企业的领导者必须要为所在行业做出贡献,这其中最重要的事就是引领行业的发展,不能只想着自己。比如,前几年中国家电行业一直处于混战的状态,几个家电巨头都“诅咒”竞争对手能先死掉。长虹就是最典型的例子,到最后,彩电业没有任何发展的机会,2001年家电行业全部亏损。作为领先的企业,它的领导者或管理人员必须立足于行业,并做出出色的贡献,这样才能成为行业英雄。

  而在内部管理上,企业领袖必须要能做到使企业达到一定的水准。我没有讲企业领导,因为领导是更多强调地个人作用,而领袖的作用是贡献于组织。企业领袖是为将来的人才和市场做努力,这个努力就是构建不断变化的环境,以能让别人表现得更优秀、个体与团队目标一致、人与人更团结等。

  管理方法:中国理念,西方标准

  光有领导者显然不够,还要考虑怎么去管理企业。完全照搬西方的不行,完全东方的也不行,所以我提出一个理念,就是“中国理念,西方标准”。做管理的时候,必须有中国人的理念,知道中国人怎么思考,同时也必须知道西方的标准,两者真正结合在一起,就是领先企业的管理方法。

  西方观点认为,人力资源的基点是工作岗位,以岗位为根本;人力资源工作的起点一定是先做工作岗位分析。但是如果把这两个东西直接拿来用,往往不会有好的结果,因为西方讲的以人为本,那个“本”是职业的人。但中国的不是。如果要符合中国的理念,就要把以人为本,改成以执行为本,以岗位为本,以目标为本。

  要做到“中国理念,西方标准”,须做好三个转换:把以智能为基础转换成以流程为基础,把以控制为导向转换成以目标为导向,把以权力为核心转换成以责任为核心。所有西方的东西都要在中国的理念下去做,但最终要回到西方的标准,这个标准就是我们讲的方法和体系。

  “中国理念,西方标准”最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的,先有职能,后有管理,先定你有什么职能,再决定怎么去管。但真正要做好事,应该从流程走。一件事要经过哪些步骤,然后大家按照步骤做,通过步骤来分工,通过步骤得到资源,这才是对的,才符合管理的本质。

  先后次序:渠道在先,品牌在后

  在中国,经营企业的一个关键问题就是品牌驱动,还是渠道驱动?我认为应该是渠道驱动。渠道就是设计通过什么样的路径把产品送到用户手中去。品牌固然很重要,但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是把品牌看得太重。星巴克的渠道设计是它成功的原因,传统咖啡店都设在五星级酒店或是很优雅的地方,星巴克在渠道上却选择了高级写字楼、大型卖场,走出了自己的品牌之路。

  在我所经营的六和集团中,我把渠道总结为“近距离密集开发”,这也正是“六和”12年来积累下来的三大经营理念之一。一个点覆盖50公里,直接把饲料销售给农民。我刚上任的时候,有些经理人喜欢隔山隔水去卖饲料,我说不用,就50公里!我们现在的考核指标是“核心区的市场占有率”,有的核心区我们的市场占有率是百分之百。

  中国企业多年来走向国外尝试不成功的原因,主要归结为对渠道理解得不够。比如联想,在国内,它是把金子当银子卖,非常成功。成功的原因不是联想的品牌,而是它的分销渠道和定位(定位也来自于对渠道的设计)。但这两点不能移到国外去,它的核心能力不能转移。我很欣赏TCL的做法,TCL收购施奈德、和汤姆逊合资,获得的是渠道,有了渠道就可以把TCL产品放进去。

  所以企业一开始要做的,应该是能把所有的资源投到渠道中。当我们在欣赏宝马或者其他汽车品牌的时候,你可能欣赏的是它的品牌,可是你更加要欣赏的是他们的整个渠道在中国的完成,欣赏他们的产品是如何正式地进入中国。做品牌必须渠道先行,渠道营销比品牌营销更重要。

  战略设计:构建利益共同体

  想保持领先的最后一个要素是战略的设计。作为企业来讲,战略设计中最重要的是构建利益共同体。管理者要清楚谁是利益共同体,就必须对利益相关人——也就是价值链做一个保护,让所有人来分享利益,分享价值,这才是真正的选择。

  要知道企业价值在哪里,一定要清楚地知道价值链是什么。今天不是产品和产品的竞争,也不是企业跟企业的竞争,而是价值链的竞争。

  价值链实际上由三部分组成:信息流、资金流、物品流。关于价值链的重要概念就是信息必须和客户分享。如果要实现基于价值链的分享,就要构建利益的共同体。

  以上介绍了四个首要因素,但我认为这还不能确保企业领先,我们还要考虑企业文化、核心竞争力、市场快速反应和远景目标规划等因素。如果做好了这些,我认为这个企业是可以领先的。