便利店的在线法则

  物流成本與引流成本将资本的攻击挡在了墙外。作为线下零售必争之地,便利店在做到快和好的同时,还得思考如何留住客户,补齐多和省的短板。

  便利店就像小蚂蚁。

  互联网搅乱了零售气候,上万平米的大店就像气候灾害中倒下的第一只恐龙。而差不多百平米的便利店就像幸存的蚂蚁,虽不显眼,但能坚强挺过严峻的气候灾害。要知道,凶残的互联网和资本,并没有想过要饶便利店一命。

  资本的墙:刚性成本壁垒

  过去12~18个月,包括BAT、京东等巨头在内的不少于10亿美元的资本,曾多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块“净土”——便利店。闪电购、“京东+达达”组合、淘宝,都企图披着O2O的外衣突破最后一公里。

  但它们都没有获得成功。其实,商业本质里有两个刚性成本,一个是物流成本,一个是引流成本,很多所谓的O2O模式都为此流产。

  首先是物流成本。我们叫一个15元的外卖,配送费竟然在7~8元。客单价10多元,但大约50%花在物流成本上,这完全违反了商业的本质。一旦物流成本跨越了其在交易额中占比的底线,这个模式便不可持续。

  其次是引流成本。互联网引流成本过去很低,2003-2005年,淘宝处于起步阶段,商户每获得一个活跃用户的成本为2~3元。而如今,这个数字上升到了100元。一个和线下便利店同样主打高频次、低客单价的线上商户,100元左右的获客成本带来的交易仅几十元。就算毛利率15%,甚至20%,需要交易多少次才能回收获客成本?经过测算发现,这种小客单价大概需要10次复购才能把引流成本收回来。

  所以互联网没有突破最后一公里,这不是资本愿意放过便利店,只是因为这两个成本没法突破。

  那便利店为什么能够成为这只打不死的蚂蚁?因为贴近用户,便利店成了物流的节点。对消费者来说,散个步都能遇到好几个便利店,很多东西到店自提就好,便利店无需附送物流。便利店剩余时间给消费者送包裹,不是更能提升消费体验吗?即使略有提升,但行业效率却降低了,所以不建议。

  有些模式对消费者体验是好的,但不能提高效率。上门做按摩足以提升消费体验,但询问工作人员后你会发现,以前一天做8次,上门服务一天只能做3次,行业效率反而下降了。所以,便利店应该成为物流的毛细血管,鼓励消费者就近自提,从而规避掉物流成本。

  另外,便利店的引流成本,是别人不可取代的。

  中心区域的便利店,月租金一般1万到3万元之间,平均人流也是1万到3万人不等。如果便利店在注重获得订单的同时去获客,把这个客人变成用户、变成会员,那么房租除以每个月新增客流,相当于每次获客也只花了2~3元。

  在线法则补齐木桶短板

  便利店的优势已然凸显,在新零售中成为必争之地。但便利店毕竟是零售中的蚂蚁,零售皆有取舍,“多快好省”总不能占全。淘宝起初主打多和省,京东则主打好和快。

  而便利店的主打一般是快,最短的距离内、最快的时间内,用户能够找到他想要的商品。次打的是 “相对好”,而牺牲多和省。便利店的位置必须离居民区、办公区、人流中心地区近,而这个地方通常租金比较贵,所以很难做到省。同样,便利店的面积有限,也不得不牺牲商品的丰富度。

  这会导致便利店的销售额有一定的天花板,大多店内月销售额在10万元左右,出众的不过30万元。有人在提议,如果每个便利店能够每天发展40个会员,发展一个月就能达到1 200个会员。这些会员若是每月在便利店交易2 500元,那就是300万元。所以,便利店单店月销额增长10倍,达到150~300万元并不是梦想。

  的确,2500元在大多城市中占单月消费的比例并不高。但是,单靠便利店现有商品SKU数量和价格,很难拿下每个家庭2 500元的单月消费。

  这就要想方设法加上省和多,在每个便利店后面,架一个虚拟的店铺,实现大包装、大体量的销售。具体怎么做?需要四个“在线”。

  第一,产品在线。便利店SKU可能非常少,但可以在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店,虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品,需要体验的样品在门店陈列就可以。去过Costco的人都知道,Costco主打省和好,卖大包装,价格极低。它牺牲了多,它的 SKU 比沃尔玛要少很多;它也牺牲了快,一般在美国 15~20 分钟车程总能找到沃尔玛,可总要 45 分钟车程才能到达 Costco。这种牺牲背后,是因为只有把产品线压缩、采购更集中,才能使商品更便宜。

  如果便利店后面架构的是一个虚拟Costco,就能帮消费者实现更省和更多的选择。

  第二,客户在线。现在,较低的引流成本已经在助推便利店,坚定不移地争取全区域客户,并将他们转化成电子会员。只有这样做,获取的客户才能在线,才能为便利店提供数据,从而了解客户的需求、调整店内的SKU等。如若不然,便利店获得的永远只是单,而不是客。

  第三,员工在线,这是四个“在线”的核心。只有员工跟客户的连接才是最紧密的,而不是用冷冰冰的单店、公众号。很多便利店是加盟制,加盟的店面都是店长的创业项目。他们有足够的自我驱动力,去服务好客户。企业需要给这样的店长工具,让他们了解自己在线的客户、在线的产品,而不是单方面用微信公众号等工具在线上鸟瞰线下客户。

  第四,管理在线。我见过一家企业,有1 000家门店,但没有设任何二级管理部门。也就是说,总部直接管理1 000家门店,再也没有以前那种做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会,总部面对1 000个店长,客户问题直接讨论、门店陈列问题当场拍照上传或视频远程巡店,只要有问题,就能通过总部的指导当场解决。

  这家企业其实做了两件事,除了每天的视频直播开所有的会,还把省下来的区域经理、大区总经理预算用来增加神秘顾客的投入量。最好的监督就是消费者,他们把神秘顾客的密度加大,确保每个店每周都有神秘顾客到访。神秘顾客有一个移动App,到了门店就可以根据App中所列的标准一项一项地看,并且对应着打钩评分,另外还需要做视频、录音等信息搜集。

  以前的神秘顾客效率很低,快的要一两个礼拜,慢的一两个月。他们的神秘顾客几乎是实时的,精确到每天。小店不可能做很多层级,而且每次信息层级的传递都会丢失,要利用互联网实现管理超级扁平化,就要做到管理在线。

  总的来说,便利店需要做到三点:

  首先,物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好这两个成本优势,蚂蚁永远是蚂蚁,成不了蚂蚁雄兵。

  其次,没有互联网的时代,便利店做到了快和好,但如何利用互联网,做到多和省是便利店释放潜力的关键。这就要把更大的虚拟店架上去,核心就是从员工在线、客户在线、产品在线、管理在线做起。

  最后,不要放过每一个进门的客户,不让客户成为会员是便利店失职,这样会丧失为客户提供更好服务的机会。

  不过,便利店不是新零售的风口,而是门口。风口会过去,所以不要赶风口。但便利店站在所有新零售变革的门口,要积极大胆地从自身出发,率先跨出第一步。