会奖业为何缺乏创新力?

  近些年来,纵观会奖行业,与其他行业最大的区别在于创新力。但在会奖圈内听到最多的,不是创新、创意,或者带有进取意味的词汇,而是除了价格,还是价格。其中,小公司是价格竞争中的弱势群体,面对“被掺了水的稀粥”,虽然愁苦之情溢于言表,但为了生存,只能勉强吞下。小公司的境况倒还好理解,问题是大公司也抱怨,说同行不守规矩,明明需要一元钱成本,有同行竟敢报五毛钱,且更让人无法接受的是,客户还欣然“笑纳”。高高在上的经济学家们都说,价格竞争中没有胜利者,笔者认为也不全对,最起码与中国会奖业目前的事实不太吻合。抱怨归抱怨。产业链之间的合作与业务传递还是按照它原有的模式继续运行着,就像村边的小河一样,始终在那里流淌,虽偶尔泛起一些浪花,但很快又归于平静。

  当然,别的行业也谈价格,但大家都明白,行业发展的核心驱动力是创新——这是任何蒸蒸日上的行业所具有的基本特征。那么,会奖业的这一状况是怎么形成的?创新精神的缺乏是一种阶段性特点还是这个行业的一种恒久气质?

  会奖业的末端服务性特征是否是制约创新力的最大障碍

  除了会奖业内的营销公司、活动组织公司具有一定的前端服务特性之外,会奖业的其他供应商都处于客户服务的末端——只需要完成客户给定的任务即可,不用问太多的为什么,也不用为这场活动最终的投入产出比及长远效果承担什么责任。会奖服务的前端大多是企业的市场部和销售部,总体目标和市场计划由他们来制定,而且多数企业还会把这项任务再转手给采购部,会奖供应商扮演的只是简单的执行者角色。这种状况会产生什么样的后果呢?在任何一件事情的排列顺序中,越靠后就意味着越不重要,越靠后就意味着别人给予的期望值越低。如此想来就清楚了,让客户拿出大笔的钱来激励末端供应商搞什么创新,根本就不存在这种可能性。

  美国会议公司跟我们最大的不同是,他们的业务不仅包括末端服务,也包括前端的规划与管理,成为客户战略构建的一部分,所以他们把自己称作“会议管理公司”。如果“会议管理公司”没有高水平的智力支持,没有强烈的进取意识,就不可能与全球领先的企业高层一起玩儿。这就不难理解,为什么美国会议公司可以和自己的客户合作长达10年、20年甚至30年之久,而我们只是客户竞标时所需要的一个工具而已。所以,自己走不到前面,用清汤寡水灌肚子实属正常。

  此外,惯性思维在制约创新力方面扮演的是何种角色、会奖业的末端困局如何突破

  由于处于产业链的末端,供需合作关系不稳定而导致利润低、企业规模上不去,这些问题肯定都存在。然而有钱了、企业规模上去了,创新力就来了?最近与几家会奖公司的负责人聊天,谈到了有钱之后如何发展的问题。其中一位说,要扩大队伍,业务多了人手不够;另一位则说,在全国布局,建立网络优势;最后一位倒是贴近笔者想要的答案——要增加设计力量,否则就没有出路。但她又接着说,这个问题在二线城市很难解决。前面两位的想法代表了大多数会奖公司的思路——企业发展,就要扩规模,摊大饼。笔者没有测算过,也不肯定会奖公司的规模与运营管理效率之间的最佳比例是多少。但清晰的是,这个界限一定存在,而且也不会高到无限制的程度。没听说哪个人敢冒天下之大不韪,对外宣称说,他将来要建设会奖界第一家大型研发中心,培养一支强有力的创意队伍,或者愿意花费超出企业负责人的年薪聘请一位创意副总裁。

  我们深陷于这种惯性思维当中不能自拔。创新是什么?是一定要花费很高的价格才能买得到的奢侈品?实际上,很多时候,创新是一种思维方式,是一种抉择向左走向右走时的选项。此前参加了某会奖公司分支机构的揭牌仪式,地点选在一个废弃的机修车间——不落俗套——传递出十分积极的市场信号。通常,这种情况只会出现在一线或者排名靠前的二线城市。其实,选择一个旧车间或者一个宴会厅、大礼堂,差异并不在花费上,而在于思维方式上。

  我们的会奖公司,或者脱胎于旅行社,或者干脆就是旅行社本身,而几十年来,旅行社生存的基础是“走量”,竞争的砝码是“价格”,而面对市场分化了之后的高端会奖业务,如果还用那种方法,一定是走不远的。据说,我们的会展业、会奖业被列入国家文化创意产业序列中。如此,我们得做点什么,让我们配得上这个称号,这不仅是对国家、对社会、对客户有好处,对我们自己的生存能力、竞争能力和盈利能力,也是一种提升。

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