会奖旅游业能从迪斯尼学到些什么

  中国的会奖旅游业正处于转型升级的重要历史发展阶段,如何转型,如何升级,转型升级之前与之后的差异到底应该在哪里,等等,是我最近一段时间思考的一个重要问题。迪斯尼是一家国际知名企业,也是做服务的,与会奖业大致相同,再加上今年上海迪斯尼开业,围绕着上海迪斯尼是否能够盈利以及万达挑战迪斯尼等话题的讨论一直很激烈,我对它的兴趣就愈发增强了。

  我和很多人一样,对于迪斯尼的了解仅限于它的主题公园、电影以及各种衍生产品,然而深入了解后发现,真实的迪斯尼与我们以为自己知道的迪斯尼有着很大的差异:

  第一,迪斯尼是一家收入水平很高的公司。

  迪斯尼2015年的营业总收入达到了3457亿元,超过中国BAT收入的总和。

  第二,迪斯尼实际上是一家内容创造公司。

  迪斯尼的收入来源于三大部分:网络及内容服务占四成多,乐园和度假村占三成,其余的为电影、娱乐和衍生产品等。也就是说,迪斯尼绝不仅仅是一个主题乐园公司,它是一个强大的内容生产商。

  第三,迪斯尼是一家极具创新力的公司。

  迪斯尼不仅花费大量的资金购买各种内容,还会投入大笔资金用于高科技和产品研发。迪斯尼有句口号叫“永远建不完的迪斯尼”——经营项目采用“三三制”,即每年淘汰1/3的设备,新建1/3的新项目,不断给游客以新鲜感。

  第四,迪斯尼是细节服务的典范。

  迪斯尼极为重视回头客,那么,细节服务就是吸引回头客的制胜法宝。一篇文章描写了东京迪士尼乐园服务的细节,其中的每一点都可能给你留下极为深刻的印象:

  给扫地的员工培训。扫地的员工接触客人的机会最多,所以每人都要花上3天时间参加培训——只能干两个月的假期实习生也不例外:

  第一项培训内容是学扫地:扫把分三种,一种是用来扒树叶的,一种是用来刮纸屑的,一种是用来掸灰尘的,而且怎么扫,都有严格的规定——开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫;

  第二项是学照相——要学会十几种先进相机的照相方法,保证为客人照好相;

  第三项是学习包尿布——孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩,但如果员工不会抱小孩,动作不规范,不但不能给顾客帮忙,反而会增添顾客的麻烦;

  第四项是学会辨识方向——帮助客人引路——这就需要员工记住迪斯尼乐园中的每一个位置和方向。

  如何与小孩讲话。 迪斯尼的员工跟孩子讲话,都要蹲下,蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度。

  如何对待丢失的小孩。在开业以来的十几年里,东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩——当然没有一个会真正丢失——他们很快就会被找到。重要的是,他们从不采用广播的方式来做这件事儿,因为那样会吓着其他带孩子的妈妈。故事的结局只有一个——所有“丢失”的孩子都会被很快送到附近的托儿中心,父母看见他们的时候,小孩正在喝可乐,吃薯条,看起来很快活。

  迪斯尼公司值得称道的东西太多了,但仅这几点就足够我们学习一阵子了。有两点比较大的感受,与大家分享:

  第一,迪斯尼模式具有超强的生命力,绝不是你想把它干掉就可以干掉的。

  迪斯尼几十年来打造了一条成熟的生态链条,链条内部各部分环环相扣,产生了强大的互动与生存能力。它就像一个精密的仪器,每个细节都在为整个系统增加价值。这些东西无可复制。中国正变得越来越富有,可以建设更多、规模更大的乐园、度假村,但由于缺乏强大的内容及运营实力的支撑,在可见的未来与之抗衡,还有很大的困难。

  第二,细节服务是会奖旅游学习的典范。

  有些人一直在抱怨客户低估我们服务的价值,给的服务费太少,但鲜有反思自己问题的——我们的服务给客户创造了哪些新的价值?我们的哪些服务能够给客户及参会者带来超乎寻常的体验?

  目前,我们越来越有机会承接高水准的国际会议、展览及奖励旅游活动,它们的利润率可能远超常规,可问题是,我们真的准备好了吗?

  今年四月参观北京车展时,听业界朋友说,德国顶级汽车企业不会轻易把重要车展的设计、搭建和运作交给国内公司来运作——虽然有的已经开始做尝试而且收效还不错。我纳闷地问,为什么连清洁工都要从德国带,成本多高啊?答案是,他们要的是系统化的高水平服务,任何一个节点不能有闪失。望着一个漂亮的德国姑娘,身着清洁服,手拿清洁用具,在展位上走来走去,我不知道该说什么是好。

  最近一个会奖公司正忙着承接一家国际知名企业的奖励旅游活动,利润应该在国内常规水平的十倍以上,但运作难度也不会低于他们支付的价格。总经理告诉我,挑战很大。

  我们都在喊着“国际化”、“高端化”,而“国际化”和“高端化”的本质是什么?是要洋人脑袋在各种豪华场所晃荡的表象,还是要像迪斯尼这样的国际化企业运营管理的强大内核?

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